通过前锋团体近两年药品和保健品的均衡发展，上风人力资源的稳定，以及公司的经营业绩的持续攀升和良好的发展态势，再次说明当时“因人设岗”拆分组织架构的及时性与正确性。

　　前锋团体根据两位关键人才的发展，积极主动地进行组织架构的拆分，不仅保持和发展了上风人力资源，也使得企业核心能力再现新的增长点并持续增强。这也从某一侧面说明，在“人岗相适”的过程中，假如忽视人对于组织的反作用，组织的僵化和内耗是不可避免的。

　　并购整合中的“因人设岗”

　　自19世纪以来，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮，其中，不争的实事是：并购给员工特别是被并购的企业的员工带来巨大的心理冲击和心理压力，这些冲击和压力导致员工工作积极性严重受挫，自发地采取自我保护的行为，并使关键职员大量流失，直接损害了企业的经营和发展能力。有研究发现，被并购企业中的核心人才在并购后的一年内有近50%的会自愿离开，另外有25%的会在三年内离开。

　　很显然，在组织变革的过程中，如何吸引和保持公司优秀人才，尽量减少人力资本浪费，促进上风人力资源对接，激发员工贡献热情，调动他们工作的积极性、主动性和创造性，是企业人力资源治理的重要组成部分。

　　虹桥公司是由武汉某高校专业实验室的部分科研气力和专业技术，通过两家创业投资公司出资孵化而成。到2001年，公司的首批产品MT服务器上市销售。由于公司产品的专业性很强，加上对销售本钱的考虑，虹桥公司熟悉到：假如能和一家业界有着较为成熟的销售网络的公司联姻，将是产品迅速打开局面，并使整个公司获得长足发展的最佳出路。与此同时，当地业界颇具实力的尼森公司也十分看好该产品，并且认定：假如能拥有该产品，不仅能使公司配套研发和核心产品外购的本钱都大大降低，而且会使整个产品系统具有完全知识产权。从两家企业合作意向的不谋而合、综合实力的对比，双方谈判的结果是，尼森公司通过股权重新划分来“吃掉”虹桥公司。

　　两家公司技术和销售的上风互补、资本结构的公道划分，这场看来“皆大欢喜”的并购，却在人力资源的重组及整合中碰到了麻烦：由于虹桥公司原有的技术和研发的核心气力集中在“某专业实验室”，实际上就是三位教授，并购中，三位教授根据评估对各自将要持有股份没有任何异议，但是按照预定的职位划分，李教授表示不满，甚至执意“退出”?熡捎诟?据他的研发领域，他将被并进尼森公司原的一个系统部，丧失原在虹桥公司的技术总监的职位，除了一种并购中的自然的心理及行为上抵制外，更让李教授感到不平的是，原和自己同在“一条线”的张教授（原在虹桥公司为技术总监）现在明显受到重视，担任另一系统部技术总监。

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