周伟强曾任香港电讯的销售总监，在那个时候，他和他的年轻的销售队伍创造了香港电讯的销售奇迹。1999年以前，有一万名左右员工的“香港电讯”每年的盈利超过100亿港元，换句话说，每人每年为公司创造的盈利是100万港币。其中，营销职员是头号元勋。

　　作为一家香港电讯公司的销售总监，面对的困难不单是销售额的题目，更重要的是抢回来的机会是否会由于其他人的错误而导致前功尽弃。

　　当时香港电讯有两个销售部分，一个是200多人的销售部，一个是我这个只有3个人的vip企业专线部。2000年1月，香港电讯推出宽带，他们提出要在两个月中做到10000个接进用户，但一个月后只做到了600条。他们来找我。我想，香港电讯是一个老牌公司，都是等客户上门。我决定完全改变原来的做法。我说你给我24个人，我要让这24人敲遍全香港的30万个中小企业，7000座贸易大厦。

　　两个月的时间里我拿到了15000条接进用户，而原来的销售部分只做了5000条。均匀从天天的200个接进发展到天天2000个用户接进，为我的销售职员带来了每月超过10万元港币的佣金收进，但进度太快，安装职员压力太大。于是矛盾就出现了。支援职员请假的请假，怠工的怠工，甚至有一名同事因此自杀身亡。

　　这是我最不愿意看到的情形。为什么会出现这种题目？我检讨了我们的薪酬制度：销售职员的工资是底薪加佣金，而其他的支援职员只是拿固定的工资。销售职员拿到生意，收进增加了，但是支援职员的收进没有增加，工作量却增加了，积极性怎么可能调动起来。所以销售总监天天除了面对销售不足的题目之外，怎样进步员工的积极性，也就是我们所说的人力资源的治理，始终是我们所面对的困难。

　　2000年夏天，我和几位投资者在香港、新加坡和澳大利亚成立了一家宽带电讯公司。以上的题目就成了我必须要解决的首要题目。

　　我们尝试了ibm的方式，也就是底薪加30%的奖金制度，但是很快另一个题目又出现了。科技泡沫把所有有关it的员工的工资都炒卖得很高。一个普通的工程师的年薪在港币50万以上，假如用ibm的方式，应征者是不会将工资下降30%来进进一家新的企业的。所以，我们将需付出比市场高30%的比率来吸引员工。对于一家刚刚起步的公司是一个很大的支出。刚开始时我们作为一家只有100人的新公司，工资的支出竟是每月100万美金。也就是每人每月1万美金。相即是大约8万港币的月薪。巨大压力就压在我们的销售团队身上，尽快地寻找收进来源变成使我们天天要面对的题目。

　　作为此公司在香港的ceo，我做出了以下的两个调整：

　　1. 所有的香港员工没有30%的奖金，以佣金代替奖金，所有的员工都是销售职员，当然首要的条件是他的上级肯定他在本身所属的岗位能应付所交付的任务。

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