好的ＣＥＯ首先是一个好的人事经理。人力资源开发和治理的成功首先取决于高层领导的参与。国内的熟悉误区是：人力资源治理是组织和人事部分的事，与己无关；推行高层领导承担人力资源治理职能是当务之急。人事部改成人资源部不是题目的要害，重构人力资源治理的理念和导进现代人力资源的治理制度是根本。启动现代人力资源开发和治理的系统工程应从工作分析开始，工作分析是现代人力资源治理的基础设施和平台。重视人力资源开发和治理必须走市场化、规范化和国际化的道路。

　　人力资源治理的体制障碍和难点

　　曾湘泉说，中国企业法人治理结构不完善；委托和代理关系不清楚，激励者和被激励者角色无法界定。

　　伴随着公务员队伍职业化和专业化，非赢利组织治理队伍职业化和专业化，学术研究职业化和专业化制度，中国传统的干部身份治理体制不再适应人力资源开发和治理的要求，国内呼唤企业职业经理人制度。

　　沿用传统治理模式（行政治理公司）的国有企业，在没有成为利润最大化组织，即人均收进最大化以前，没有人力资源治理的内在需求。而家族企业——理不清的产权关系和血缘及姻缘关系，无法导进人力开发和治理的制度。

　　人力资源治理的技术方法障碍和难点

　　目前，中国企业主观上重视人力资源开发和治理，但不知道应如何重视，只简单地停留在人是最重要的生产要素上是不够的。曾湘泉指出，人力资源开发和治理的两大部分——软的部分和硬的部分都缺乏，技术和方法是其硬的部分。现代人力资源开发的治理的技术，诸如招聘、培训、绩效治理、薪酬设计等方面的技术和方法落后，例如职业经理人摆摊招聘；培训没有标准；绩效考核没有目标，也没有工作职责，比如院长的考核一张表，司机的考核却有５张表；薪酬是结构题目不是水平题目等。

　　曾湘泉表示，人力资源治理学的研究要重视研究方法的规范化。推进人力资源开发和治理的技术和方法的进步，关键在于引进和消化发达国家的现代人力资源治理的一整套技术和方法，走国际化的道路。人力资源开发和治理队伍自身的专业化和职业化程度高低，制约了我国人力资源开发和治理上层次、出效益的速度。

　　曾湘泉说，我国的人力资源开发和治理的培训和教育的规模和水平亟待加强。应增设人力资源治理专业硕士学位，提升人才培养层次。

　　曾湘泉以为，要构造新的人力资源治理的理念。从建立科学的人力资源治理进手，反向推动组织战略、体制和机制的变革。学习和引进发达的市场经济国家的技术方法，推动人力资源治理队伍的专业化和职业化的水平。

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