第四个关键要素，也是最后一个关键要素，是合适的反馈或回报。员工从事工作，必然有其追求。哪么，给予员工适当的反馈或回报是有效激励的必然环节。在本环节，人们熟知的手段就是物质报酬的增长。

　　在实践中，经常存在的误区之一就是手段单一，不论员工由于什么原因请辞或不满，总是拿薪水挽留或救火。加大了本钱，或者资金使用效率不高。

　　经常存在的误区之二就是“模糊”。员工在工作的同时，他心里有着对工作回报的预期。员工在没有拿到报酬，也没有可靠承诺，也没有明确的计算方法的时候，他工作的积极性，往往就建立在这种“预期”之上，我们称之为“心理契约”。在多数企业，治理不够精细化，员工过的这种回报预期，往往是通过以往工作-回报关系估计，以及和其他观察相结合。原因在于企业自身没有公道的团体利益分配机制（一级分配）和个人绩效-利益分配机制（二级分配）。

　　粗放的治理既无法说明工作目标，也无法说明工作绩效的评价标准，也没有公道的价值分配机制。外在表现举例来说，比如员工不知道自己的年终奖到底是多少。这种模糊的预期不论落空还是虚高，对企业和员工都是伤害。

　　因此，为了有效激励员工，我们必须熟悉到：

　　首先，员工要求的不一定是某种回报，而可能是一种反馈。假如在员工期看得到反馈的时候给予金钱回报，除了加大本钱，还助长了侥幸心理。员工工作做出成绩之后，最渴看的是公司的认可。不是每一件工作的圆满完成都对应一份奖金，员工也并未期看每一项工作完成都能得到对应的奖金（比如部分工作肯定属于分内事，和奖金无关，但是做的好坏不一样、多少不一样，员工期看能够有个认可），但是每一项工作的圆满完成都可以给予验收、认可。基于员工成长的绩效治理体系就可以满足员工的需求。

　　其次，假如员工需求的的确是某种回报，要做到有效激励，必须弄明白员工期看的回报是什么，其答案往往是各种关键回报的组合，而不是一成不变的、单一的，是一个不断变化的组合。组成要素在变化，各要素之间的相对重要性也在不断变化。只有把激励的投进尽可能投放到员工最愿意得到的回报上，才能产生最大的激励边际效用和总体激励效果。

　　马斯洛的需要层次理论提出已经过了半个世纪。人们除了验证了该理论的基本科学性之外，在激励的系统理论和实战操纵方面依然没有发现或发明可靠的理论和实践框架。但是人们已经基本熟悉到“按需激励”的原理及其显著作用。

　　最后，企业需要机制来明确利益分配机制，在过程中控制心理预期水平，提供依据实绩的回报（答应有逾额），才能促进激励的高效率长效作用。

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