劳务派遣是近年来发展迅速、题目不小的用工模式。由于其用工的特殊性，对派遣制员工的治理，一直是企业人力资源部的困难之一。案例中J公司对派遣员工Linda治理的失败，一个很重要的原因就是J公司忽视了派遣制员工的特殊性，没有对员工的绩效进行有效地治理和评价，没有在工作方面进行有效的指导和帮助，终极使Linda丧失了工作的热情，从而产生了排斥行为。

　　可以说，这种现象在目前的劳务派遣模式中并非个案。那么，站在J公司的态度上，公司应该怎么做才能调动起派遣制员工的工作热情呢？很显然，对派遣制员工进行绩效评价是其中最有效的方式之一。

　　一、对派遣制员工进行绩效评价的条件

　　1、破除治理观念上的误解。

　　派遣制用工方式曾被誉为“管人不用人、用人不管人”，对用工单位来说可以起到降低本钱的作用，但是也轻易让用工单位在观念上产生误解，在内心并不十分接受派遣制员工，把其看作是公司中的“次等公民”。案例中J公司就是如此，在一些福利（如工作餐、外语培训的机会）上，把Linda视为外人。因此，要对派遣制员工进行绩效考核，首先就应该破除观念上的误解，把派遣制员工看作是公司的一部分，不要刻意地区隔他们，应该一视同仁地对待。

　　2、培训员工了解公司制度，接受公司文化。

　　要想使派遣制员工取得优良绩效，最好的做法是让员工充分了解公司的各个方面，在内心中对公司产生认同。因此，作为用工单位对于派遣制员工一定要进行新员工练习，向员工先容工作的环境、企业的各项制度（如上放工时间、休息管制、赏罚制度等）、企业文化（如案例中J公司的潜伏加班原则）、以及工作规范（如工作设施、操纵说明等）。而案例中，J公司忽视了这一点，并把培训的责任推向了W派遣公司。这显然是错误的，即使派遣公司提供了足够的技能培训，也并不能替换用工单位的进职练习。

　　3、与派遣公司作好充分的沟通，实现对员工的共同治理。

　　在对派遣制员工进行绩效评价时，应当取得派遣公司的认同，共同制定切实可行的治理制度。案例中W派遣公司与用工单位J公司之间显然缺乏有效的沟通，在对员工Linda的治理上相互推诿责任，终极使员工丧失了工作的热情，对公司的业绩也产生了不良的影响。

　　4、适当的激励员工。

　　派遣制员工从内心讲是渴看得到用工单位的认同的。大多数派遣制员工都希看自己能够成为正式员工。正由于如此，有不少员工在派遣期内，工作积极主动，能力表现突出。像案例前期Linda的出色表现就是如此。这个时候，用工单位应该及时地认同员工的表现，采取有效的激励方式，鼓励员工继续努力。如案例中J公司将Linda任命为新专卖店的店长。然而，令人遗憾的是J公司并未将激励进行到底，终极导致Linda的自暴自弃。

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