◆认真履行各项人事治理的基本职能，如员工档案治理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资计算等等。

　　◆切进人力资源治理与开发的基础工作，如联系人才供给商、筹办招聘事宜、安排口试、办理进职手续、登记职员分配、提供培训设备设施等等。

　　个人建议：人力资源部经理假如不能好好地为自己定位，以为人力资源部分只是对其他部分发号施令的，而不往踏实地履行这些职责或以为不屑从事这些工作，那将是非常好高骛远的想法。

　　第二门路

　　主动协调提升自身价值地位

　　在我的咨询业务中有这样一个案例：

　　由于组织架构的调整，原营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，市场部长另聘。已经明确了两个部分的职责范围，人事任命书亦下，但一个多月来，两位部长并未进行任何的工作移交。我就问人力资源部经理为什么不主动往找他们并询问未能及时进行工作移交的原因，并且帮助双方克服客观存在的困难。这位人事经理迷惑道：这难道是我的工作么？我说，你的《职务说明书》上不是有一条“协调各部分工作关系”吗？就算没有明写，假如你这么做了，不也赢得了两个部分的特别尊重么？又有谁会以为不该是你做的呢？相反，假如你对此类事情向来持抱“事不关己”的想法，那么，人力资源经理也就会被自总经理到一般员工“高高挂起”。

　　人力资源经理面对诸如此类的事情还有：

　　◆规划各部分的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部分职责明细表》、《职务说明书》和《职务权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部分与部分之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。

　　◆建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等。

　　◆尽可能多地参与其他系统或部分的会议与活动，使自己进进公司业务的角色，并藉此加强自身对其他部分的正面影响。如全面质量治理活动、全员营销活动、全面降低本钱活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利治理委员会、营销策略“头脑风暴会”等等。

　　个人建议：人力资源经理应该积极主动融进整个组织的治理体系中，即使在没有明确授权或尽量不需要运用权力的情形下，多给其他部分以正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。

　　第三门路

　　控制监视扩大自身权力影响

　　客观上，人力资源部与财务部等职能部分一样在企业组织中是一个“行政机构”，行政机构鲜明的特征就是服务职能与治理职能同存一体。在体现服务心态方面，我们应该遵循“第一阶层”的原则，而治理却永远是以“权力”作为后盾的，尤其是在治理过程中必须采用“控制”这一手段时。当然，这就要求人力资源经理除必须具备客观、公正的心态以外，另一必要条件就是他具有较强的专业素养。很难想象，一个专业知识和专业能力不强的人力资源经理能够很好地控制企业中偏离组织目标的行为。

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