二）、角色分配上的错误。

　　企业普遍的一个熟悉是人力资源治理是人力资源部的事情，绩效治理是人力资源治理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效治理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责任，这也是我们的绩效治理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

　　没错，人力资源部对绩效治理的有效实施负有责任，但尽不是完全的责任，人力资源部在绩效治理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下往。

　　推行的责任在企业的高层，尤其要取得高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯串整个始终，直到绩效治理的完全实施最高治理层都不能撒手，由于还有绩效治理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高治理者的关心支持。

　　所以那些以为绩效治理就是人力资源部事情的高层治理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下往。

　　三）、过于追求完美。

　　追求完美是我们很多治理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希看它能够解决一切题目。所以治理者在绩效治理的形式上表现出了极大的关注，绩效治理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满足的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。

　　这种熟悉造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了很多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。

　　实在，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效治理尽对不是简单解决考核一个题目，更多地转变治理者的治理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要留意了这一点，其他的任何形式都不是题目。

　　所以抛弃你的完美的幻想吧，没有完美的绩效治理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。

　　四）、以为绩效治理是经理对员工做某事，

　　这种熟悉也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续地以为只要治理者知道绩效治理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效治理是怎么回事，这也是绩效治理得不到推行的一个重要原因。

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