1.考核目的

　　（1）作为提升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

　　（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

　　（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

　　（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

　　（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部分制定工作计划和决策时参考。

　　2.考核原则

　　（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

　　（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

　　（3）制定的考核方案要有可操纵性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺进考评主办个人好恶。

　　（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操纵，甚至制造神秘感、紧张感。

　　（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并答应其申诉或解释。

　　（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

　　3.考核时间

　　（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

　　（2）基层职员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。

　　4.考核指标体系

　　企业考核指标体系

　　对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

　　对不同考核目的：奖金、提升工资级别，选择考核指标权重不同。

　　5.考核人与考核形式

　　（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感***彩（常用于对一线的工人。

　　（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部分进行全面考核和评

　　价。

　　（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部分）和中层职员。

　　（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自诩现象。

　　（5）下级对上级评议。下级职工（部分）对上级领导（部分）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失往威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

　　（6）外部的意见和评议。由外协单位、供给商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

　　（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但本钱较高，且对某些职位工作不内行。

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