二、对货的运做

　　对货的运做主要包括展货、补货、理货、陈列等。本文重点从展货、理货说起。

　　1、展货

　　展货行为主要发生在弱势品牌的自做市场，或是在某区域市场采用渠道倒着做的方式，将市场网络构筑到一定程度的时候再交由区域分销商治理；或与区域分销商共组市场部进行网络构建；或发生弱势品牌对区域分销商的协销之中。但总的说来，即使将区域市场直接交由分销商打理，分销商也同样存在展货的题目。

　　在传统的展货行为中，厂商通常将市场部分为普通卖场直销组，二、 ***分销商组，大中型卖场超级终端组，特殊卖场组等。采用的普遍方式是划分出若干小片区进行地毯式推进。

　　强势品牌如此，弱势品牌也是如此。但当我们对这种展货方式进行研析的时候，不难发现我们的销售量并没有随着展货点的日益增加而有显著的增长。对展货而言，这里面的主要题目就是①未对重点发生消费行为的网点进行展货前的定级与细分。如：对主要针对青少年的薯类食品来说，其主要发生消费行为的网点是学校、对应运动场所、娱乐休闲场所等四周的网点。这些就是重要的网点。这些网点也极可能就是20/80原则中的那20%最重要的网点。②未从最大多数目标消费群发生消费行为的网点进行优先与重点展货，影响了消费行为的最大化、最快化发生。

　　既然如此，弱势品牌为什么不对重点展货场所进行预先的调研、细分、定级呢？为什么不在那些重要的网点区域，以能尽快、能充分辐射与包围目标区域市场之类似三角形的方式开始展货呢？例如，某小区是某弱势品牌必进的片区市场，在进进这个社区之前，在该社区三角形支点部分找出重点网点，然后就从这集中了最大多数化目标消费者最快化发生重要消费行为的支点开始展货。

　　当然，为了防止类似不同销售职员重复展货造访同一网点的混乱情况出现，同样应严格界定各个销售职员（或小组）的展货片区。此展货方式可与传统展货方式结合使用，只是需要成立区域展货网点小组。

　　2、补货

　　由于销售职员的惰性或企业本身的治理题目等原因，经常会出现一个以前一天能有效造访五个网点的销售职员，慢慢变为一天只能造访三、两个网点。这种漠视已有网点又没有新网点增加的行为，不但给了对手打时间差、空间差的可伺机会，还成为了很多企业销售业绩跌荡下滑的一个重要原因。

　　在笔者曾提供过市场诊断、营销咨询服务的企业中就有这么几例。其中一例是某小食品企业于昆明市场的月销售额，在两个月内从70余万元急剧跌到了40余万元。经过调研及诊断后发现，销售部分口中的60%以上的展货率实际早已下降到了36%，所谓的30%以上的市场占有率实际也已降到了18.7%的份额上。如此，销售额岂能不大跌？

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