透过这种“猴子搬包谷”的现象看本质，销售额从70余万元到40余万元的大跌的主要原因，正如前述，就是该小食品企业未能对销售职员制定或执行一套有效的激励与监管机制，未能始终保持销售职员的腿勤、嘴勤等市场主动性与积极性。

　　总之，弱势品牌要想保持一定的展货上架率和市场份额，就不应该被动的往等面对着太多选择的商家主动进货；就更应该在促使销售职员始终心勤、眼勤、口勤、耳勤、腿勤、手勤上下功夫；就更应该树立展货、补货就是挤竞争对手之货的积极营销思想。当然，这得建立健全完善的卖场进货、销售及库存档案，以避免转移库存的情况发生。

　　3、理货、陈列等，请参阅笔者在中国营销传播网之“李政权营销全沟通”专栏中的《如何决胜终端－－倾力构建终端导购竞争力》一文。

　　三、对销售职员的激励与监管

　　销售职员既是企业非常宝贵的人力资源，更是企业最为珍贵的渠道资源之一。由于在一个产品的市场链中，不但在厂家这个环节是企业的形象代表；而且，在分销商、终端商这些环节，还得主要靠销售职员往发展与疏通。因此，如何对销售职员进行激励与监管就显得尤为重要了。

　　在传统的方法中，对销售职员的激励与监管主要采取的是薪酬、晋级与业绩挂钩，及提成、奖金、名誉、升职等办法，具体的监管措施则是重德守纪和业务指标结合的量化治理。这无论是对强势品牌还是对弱势品牌而言都是长期以来的普遍做法。但是，就弱势品牌来讲，其首要的目标是生存和发展的速度，假如弱势品牌一味禁锢在对销售职员传统的激励与监管中，就难免不延缓自己的发展速度与迟误生存空间。因此，弱势品牌应将纳进营销体系中的业绩作为对销售职员的首要考核内容，其次才是德与纪等其它方面。

　　在这里，有必要引进首重拓市、守市能力，次重德、纪，并兼顾以竞争促成激励，以可塑性挖掘潜质的“政权销售职员考核系数”。

　　政权销售职员考核系数=网点完成比 网点增加比 网点维持比 销量增加比 销量占有比 回款比 毛利比

　　说明：1、网点完成比，指某考核期内实际完成的网点数目在任务网点数目中所占的比例。

　　2、网点增加比，指某考核期内的实际网点完成数目相对前度考核期内实际完成网点数目的增加量，相对前度考核期内实际完成网点数目之比。网点完成比与网点增加比联系起来运用，主要考核的是销售职员的市场拓展及瞻前顾后的运营能力。这尤其适合市场导进期、成长期的考核。

　　3、网点维持比，指某考核期内实际拥有的网点数目相对前度考核期内的网点拥有量之比。网点维持比与网点完成比、网点增加比联系起来运用，主要考核的是销售职员的客情维持与沟通及其市场综合运做能力。此子系数能在市场成熟期与衰退期较好进行销售预警。

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