EVA革命——建立以价值治理为核心的经营层激励计划

　　案例

　　A公司是某团体下属的一级企业，以生产手机电池、碱性电池为主的高新技术企业，创建于1999年。公司在创立初期从国外引进一流的专家、博士，自成立以来连续二年赢利，但在2001年却陷进严重亏损状态。

　　团体对A公司的经营层实行KPI与中期述职制度相结合的考核模式，在年初的考核指标主要有四个财务指标：销售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率。年初由团体总裁与A公司经营层签订业绩合同，年终根据业绩完成情况进行考核，考核成绩分为五个档次（优秀、良好、合格、分歧格、差），每一考核等级对应不同的奖励系数，总经理的年终奖即是年薪基数乘以奖励系数。在对A公司2000年考核中A公司被评为团体优秀治理企业，但在2001年度却亏损二千万。

　　在我们对A公司的财务进行分析时，发现A公司的经济增加值在2000年后半年已开始出现负数，而且在2000年盲目上马已处于市场饱和态势的液态电芯生产线，并从国外进口大量设备，结果是经营本钱的急剧上升，在2001年末公司亏损二千万。

　　原有的激励模式是否恰当地反映了经营层的业绩？

　　案例分析

　　案例中A公司的业绩评价体系采用传统的以财务指标为主的考核方式，本文旨在分析传统业绩评价体系中的一些题目，并提出改进的对策。该公司的业绩评价体系存在的题目主要表现在以下三个方面：

　　1.A公司采取以会计利润衡量标准为核心的业绩评价体系，而这些标准严重影响公司战略资源配置和决策的正确性。由于忽视了资金本钱，企业的经营层往往过度投资，以获得更大的销售收进和利润增长，结果留下一大堆闲置资产。会计利润在计量股东价值方面的另外一个致命缺陷是：公认会计原则（GAAP）对稳健性原则的坚持为经营层的盈余操纵大开绿灯，而且鼓励了经营层的短期行为。

　　2.A公司的业绩评价体系以预期业绩目标作为业绩治理和薪酬分配的核心，在年初由董事会与经营层签订业绩合同，年终由董事会根据目标完成情况对应不同的级别来确定薪酬分配系数，然而这只会企业的经营层调低企业的潜伏发展水平以保证更为灵活的、有利于自己的业绩目标。这种的奖金计划具有以下特点：在企业业绩较低的时候，经营层往往没有奖金，业绩水平一旦达到了一定程度，经营层开始获得奖金，随着业绩增加奖金也不断增加。但是在超过某一点后，经营层将不能获得额外的奖金，就不再有能够有效激发经营层努力工作的动机。

　　3.A公司的目标奖金一般根据目标业绩来确定，而目标业绩通常根据预算来制定，由于预算关系到经营层的年度奖金和股东的获利，双方的态度对立导致沟通协调困难的加剧，使得治理本钱大幅上升。同时由于经营层和股东的信息不对称也使预算正确性受到严重制约，经营层利用信息上的上风制订有利于自己的的业绩目标。

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