四、用职衔来作为对人的奖励

　　某些不足百人的小公司，有着“总监”、“经理”、“总裁”着大职衔的人多不胜数，“官”的人数比“兵”的人数多几倍。很多有着大职衔的人其工作的实质实在未变，公司却以此来作为对员工的一种奖赏——奖他们一顶高帽子。一些二十出头的年轻人，在公司不用两年，就纷纷被挂上听起来吓死人的大职衔。实在这样做的结果有点类似于涸泽而鱼——职衔与薪酬一样，是激励员工上进的一种非常有效的手段。然而，员工太轻易就可以得到此等职衔的奖励，一旦薪酬产生边际效益递减的效应，他们会觉得公司已经失往吸引力，由于他们在此已无追求的目标。

　　不再让守寡式职位吞噬企业人才

　　一个企业形成所谓的守寡式职位自有其原因，杜拉克所列举的前四种错误职位的设计与形成守寡式职位有很大的牵连关系。要预防与根治企业出现守寡式职位，一是需要不断了解市场的发展变化及新技术出现带来的变革，这将会对职位的结构产生影响。二是检查职位发展目标与否企业的最高战略一致，使职位执行不至于无所适从。

　　一个公司出现守寡式职位既有主观上的原因也有客观上的原因。主观上的原因便如上的案例，某些职位的设计职与权不清，上级领导既授命又不完全放权，致使职位就任者时时有掣肘之感。客观原因有几种：一是职位的设计与市场的发展存在太大差距。比如前面所提到的营销总监，要让他把天生缺陷的产品在短期内打响市场，此难度之大可想而知；二是公司内部变革慢于外部变革，职位的结构及职能设计明显不能应付市场未来发展的需要，这种情况多发生在技术主导型的企业。三是职位的发展目标与企业的远景目标存在着分歧。某些职业经理人被要求在其职位上实现利润最大化，而企业的远景目标却是要达到企业价值最大化。为了达成职位要求，经理人就必须采取某些短期行为，而减少有盈利远景但必须消耗大量现金的投资，转而往追求一些短期创利项目以求得漂亮的利润报表。而企业的远景目标却要求他的做法要为企业的未来考虑，放弃短视行为。经理人夹在此中间，往往会无所适从。

　　在很多企业的习惯性观念中：职位是固定不变的，只有人将就某个职位，而不可能让职位来将就人，实在这是错误的。一个设计公道的职位既是有着明确的责任目标，也有着一些灵活变动的指标来适应每一个履任的人，使其能最大限度地发挥自己的才能。职位人性化的设计正成为一些著名企业的做法。

　　一个好的治理职位，应以任务为基础；使治理人应力求达成其任务，以达成公司的目标。治理人的职位，必须是一个“真实可见的”的职位——人人可以由此职位看出其重要性，看出其对公司的贡献。治理人的职位，工作内容应尽量宽广，而不宜范围狭窄，职权薄弱。

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