正如好的公共治理决策是一种建设性的社会妥协一样，一个好的营销决策也应是在多方意见基础上的建议性妥协。

　　一个市场研究专家试图用数据证实消费者的洞察多么有意义，而一个战略治理咨询专家则夸大成功营销案例中隐躲的思路更有价值，实际上，所有这些角度所做出的结论只是一些典型的顾问之见，过于夸大某些专业视角，而忽略了企业本身营销决策者的态度与境遇。

　　事实上，今天媒体上多数的营销知识正是这些门道各异的顾问之见，而非决策之见。中国企业的营销决策者往往就是企业的最高领导人或者核心营运治理者。在我个人的经验中，大多数本土客户中，往往总裁级别的人是营销决策的最后做出者与核心推动者。这些起于一线市场的领导者往往具有超然的敏锐、果敢的魄力、精细的洞察和丰富的实际经验。

　　在中国，很多情况下，顾问与决策者没有共同的工作背景、没有经常而深进的沟通，两者在工作互动过程中普遍存在不信任和偏见，造成两者的意见往往存在间隔，而这种间隔主要是由各自意见依据基础的区别而造成的。了解这种差别不仅有助于正确界定营销顾问与营销决策者的角色作用，也有助于企业的实际营销运作职员运用各个渠道的信息资源。

　　区别一：事实驱动与愿景驱动

　　专业顾问：夸大的消费者信息、最佳实践经验或者竞争情报，在很大程度都是从不同侧面收集来的事实。抛开所收集的这些事实信息的健全性不说，尽大部分的这类信息往往反映的是市场构成中的某些历史线索，因而具有一定的自然滞后性。

　　企业决策者：他的营销视角则更多地包含了他或者他们突破现有市场格式的信念与胆魄，较少考虑实现目标的现实制约性。宗庆后在娃哈哈、张海在健力宝的营销操纵就具有明显的这种特性。在中国这样的成长性良好的市场上，很多企业的领导人普遍拥有在愿景驱动下的成功实践，在一定程度上，事实驱动的营销判定在他们的眼里似乎过于守旧了。

　　但由于愿景中具有相当程度的不确定性，且往往仅为少数企业领导人所持有，假如作为一种长期和经常的行为模式往往很难做到。而顾问对市场事实的分析更能让一般企业成员了解状况，并且成为对营销队伍进行理性化动员的良好基础。

　　因此，对企业领导来说，固然愿景驱动下的营销计划更加激动人心，但在事实基础上适度结合愿景目标而采取的折衷策略，也许可以减少企业在营销过程中的滞后思维和危机因素，同时加强营销目标的务实性和对于营销结果的可控制性。

　　区别二：资料为据与直觉为据

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