透过有效“授权”，给团队成员更大的发展空间将会使他们对组织产生更高的忠诚度和认同感，可以激发团队成员最大限度地发挥潜能，对整个团队的绩效做出积极而有建设性的贡献；而“授能”则是将个人已有的专业技能和宝贵经验像球队教练一样透过“传、帮、带”，培养可以超越自己的运动员。治理者需要摸索何时出手亲身解决本该员工自己解决的题目，何时不出手，即使员工出错误，也要让员工自己在错误中学习提升，事后再予以点拨。但员工出错的代价必须是可以把握的，是组织可以承受的，并不会对绩效产生太大损害。

　　错误理解“假他人之手”可能引发另一个极端是：既然一切都该员工完成，主管就像漏斗一样将上级部署的工作不加过滤地一并分派给下属了事。任务急，他（她）就催得紧；任务松，他（她）也懒得问。只等一切自然发生，出了太严重的题目才跳起脚来对部属横加指责，这当然更不是合格的经理人表现。

　　假如一个组织布满这样的治理者，这个组织必然没有效率，也无法维持长久。造成这种现象的原因很多，除了治理者本身的观念错误，或是能力不足；另外很大的原因是由于公司最高主管本身就没有正确的治理理念，对下属不信任，大小事务一把抓，身为CEO却整天做副总、经理甚至下至工程师（或业务员）的工作，久而久之，整个组织必定性能瘫痪，生产力向下沉沦。以上所说的这种经理人，在病态的组织中纵使有生存的空间，也必定不能真正有长久的发展。

　　对我们今天的企业来说，没有一项工作比治理工作更重要。正确的治理决定我们企业组织的各种资源运用，包括人力资源，形成产出大于投进的生产力。治理者决定我们的企业性能是否良好的运转，提供优质的服务。不负责任或不胜任的治理者不仅浪费宝贵的才能和资源，更是在践踏治理价值，经理人能不慎乎？

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