３、激励不当。为激励经销商的销售热情，进步销售量，现在很多企业都对经销商施行〃年终奖励〃等返利措施。通常，厂家与经销商在签订年度目标时，往往以完成多少销量，奖励多少百分比来激励经销商，逾额越多，年终奖励?J或称返利?K的折扣就越高。〃朝阳升〃也正是在这种观念的指导下采取了按照回款多少来进行工作考核的治理思想，经销商利用团体内部的人际关系要〃政策〃。这样，不同的经销商就可以拿到不同的产品价格。终于，冲货现象不可避免的出现了，原先制定好的价格体系被打乱，导致那些以销售量为根本，只赚取年终奖励就够的经销商为了博取这个百分比的级数差额，开始不择手段地向外〃放水〃。

　　４、推广费运用不当。推广费是企业在运作市场时的－－种基本投进。一些厂家由于缺乏相关的企划人才，又懒得跟经销商争论，往往会同意经销商的要求，按一定销量的比例作为推广费拨给经销商使用，厂家只是派人看看经销商有没有运作，而运作得怎样往往要等结果出来后才能评判，故不大好说。至于经销商将厂家拨给的推广费是否全部用以推广，实在根本无法把握。因此，推广费由经销商自己把握，变相为低价位，造成新的价格空间，给〃越区销售〃提供炮弹。

　　三、如何应对冲货销售？

　　１、有条件的制造商要建立自有一体化的销售网络。对具有一定财力、物力为保障的制造商来讲，今后投资的重点应从设备等固定资产的硬投资转到市场网络建设的软投资，即从做产品转到做市场，尽快建立起自己产销一体化的销售网络，以加强制造商对销售环节的控制。固然建立自有销售网络可能比较费时、费力，但其最突出的优点是可以形成超级目标，把企业生产与销售环节的利益紧密结合在一起，形成同一的利润中心，继而从根本上解决制造商与经销商目标不一致的题目。只有拥有了自己的销售网络，企业才可能真正控制市场，并彻底解决冲货乱价题目。例如，海尔团体通过海尔专卖店和海尔家电园，将销售市场直接控制在自己手中，而不是经销商手中，从而切实保证了价格在全国范围内的稳定，避免了冲货现象的发生。当然，并非所有的制造商都有能力自建销售网络，特别是对一些中小企业来讲，切不可一哄而上，走向另一极端。

　　２、完善契约化的约束机制。对没有条件自建销售网络的制造商来说，销售网络治理制度不可能通过上级治理下级的方式来实施，只能通过双方签订的〃经销合同〃来体现，即用契约约束经销商的市场行为。制造商与经销商之间的关系应建立在完备的契约基础之上，但在很多制造商与经销商的契约合同之中仅仅夸大利润的分配和亏损的分担，而忽略了〃禁止跨区销售〃的条款，结果使得个别经销商往往不择手段进行冲货，以进步销售量，获取高额佣金。所以制造商应完善契约约束机制，在合同中明确加进〃禁止跨区销售〃的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内。同时，为使各地经销商都能在同一价格水平上进货，应确定制造商出货的总经销价格为到岸价，所有在途运费由厂方承担，以此来保证各地总经销商具备相同的价格基准。另外，可考虑在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本同一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动。将年终给各地经销商的返利与是否发生冲货行为相结合，使返利不仅成为一种奖励手段，而且成为一种警示工具。同时，对所冲货物价值，可累计到被侵进地区的经销商的销售额中，作为奖励基数，并从冲货地区经销商已完成的销售额中，扣减等值销售额。

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