三、“过冬”要企业练好内功，建立以市场为导向的一体化运营系统。大多数中国品牌企业内部“条块分割”严重，设计、采购、生产、销售各自为政，没有形成快速响应消费者需求的市场链。而麦品牌则形成了以市场为导向的一体化运营系统。以ZARA为例。围绕“快速时尚”这一精确的定位，打破了传统的由设计到采购、再到生产、销售、服务的直线价值链的运作模式，形成设计、采购、生产、销售共同运作的一体化模式，ZARA设计师、采购专家、生产专家、市场专家联合形成了一个“商务团队”。他们密切合作，以缩短设计的酝酿期。他们经常聚在一起共同探讨有关流行的服装款式，布料的选择以及售价等题目，并尽快达成共叫。然后，设计师们通过计算机绘图快速地绘出服装的样式并快死制成样品。由于整个团队都在公司总部办公，因此讨论、审核、批准也是同样迅速。如此才能把产品的先导时间控制在3周内。而传统的服装行业此过程需要9－12个月。

　　四、“过冬”要企业具有更好的供给链治理能力。麦品牌的成功，某种程度上是供给链治理的成功。特别是对供给商、物流的成功把控和治理。而大多数中国品牌企业的供给链治理还处在低级阶段，效率低下，浪费惊人，消耗了“过冬”企业的大部分资源。麦品牌在供给链治理上非常出色。是麦品牌核心竞争力的重要组成部分。还以ZARA为例。在采购方面，ZARA有自有的布料公司，所产89%的布料都是供给给ZARA，这样不但可以加快ZARA采购的速度，还可以配合ZARA弹性生产所需要的灵活性。同时，ZARA还有260多家布料供货商随时待命。这么庞大的供货商数目，除了削弱它们各自的议价能力外，也保障了原材料的稳定、快速和低价供给。在生产方面，ZARA拥有20多家位于西班牙的资本密集的自有工厂专门负责高度自动化的工序，以提供实时应变。ZARA50%的衣服均是由自有工厂生产，大大保证了快速、灵活的特性。然而，ZARA不会拥有劳动密集型的大厂，而是将缝制等劳动密集型的生产工序外包给400多家的合作厂商，从而使工厂能更灵活、更快速地调整生产规模。ZARA有庞大的，非常智能化的配送物流中心。并将物流中心设置在交通关键。3/4的货品是由货运承包商从物流中心用卡车运往欧洲的各个连锁店，保证在两天内到达，不仅运送本钱低，而且速度快。至于将货物由欧洲的生产地运往较远的销售点，例如，美国和日本的连锁店，ZARA会不惜本钱，以飞机直接运往该地。而其他的竞争对手基于本钱的考虑，往往只会以船运输，这当中已经相差几天了。在灵活和快速的结合下，它的物流效率在业界内已达到数一数二的境界。

　　假如冬天来了，春天还会远吗？愿更多的中国品牌企业，能从麦时尚中学到“御冷”的本领，安全“过冬”，迎接品牌的“春天”。

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