过往，很多公司太多地关注诸如销售量等财务指标。现在，他们才开始了解使用过程指标。过程指标使得在衡量终极结果前就能让他们知道结果会是什么。

　　很典型的一个现象是，组织在创建新的绩效衡量系统时，都非常仰赖于侧重结果的指标。然而，经常有这样的情况，专注于结果的指标，衡量的却是滞延的绩效，它限制了公司的猜测能力。有效的量化系统应既包含结果指标，又包含过程指标。这样，组织不仅能天天、每星期、每月都保持得分和衡量进度，而且能公道地猜测得分会是什么样的。

　　假如你观察一辆汽车的仪表盘，你就能很轻易地进行有益的类比，使得这种分类更具操纵性。比如，汽车里程表基本上只用来跟踪结果，也就是说，汽车在任何一次旅程中行驶了多少间隔。显然，这是一种有用的指标，可以定期地进行跟踪、监测和检查，然而它却无法对汽车性能进行完整的衡量。假设你驾车从一座城市到另一座城市往，那么，对于你是否能到达目的地这样一个结果，只看里程表是值得怀疑的，由于，要确保汽车完成这样一次旅行，必须自始至终追踪和监测很多重要过程。

　　由于你车上的仪表盘只有几个关键的指示器，它们实际上是将过程指标和结果指标恰当地结合在一起的，这样，万一哪里出了点毛病，它们就会发出警报，让你能预先知晓。仪表盘也许不能告诉你到底哪里出了毛病，但却有助于你或机修工发现题目的根源。

　　确立过程指标

　　结果指标通常反映的是有战略意义的指标。换言之，结果或效果指标是反映公司经营和长期健全状况的重要预告器。过程指标则更具战术性，典型地反映结果指标的某个猜测因素。通常，一个过程指标对结果指标反映的终极绩效具有重要影响，或者说是一个主要参数。

　　在体育运动中，了解比赛的终极结果是有用的，但是它究竟只是一个有限的信息，假如能够跟踪比赛的关键进程，你可以更好地了解需要及时采取什么样的行动，从而在记分牌上看到你所希看的成绩。

　　有几个组织尝试制定了这样的指标系统，可以作为有益的范例。下述范例所引用的组织都已成功地实施了全公司范围的指标系统，对财务、运作和质量绩效等指标进行跟踪、监测和报告，其每一个系统都保持结果指标和过程指标间的适当平衡。

　　第一个例子是美国西南地区的一家提供家庭健康保健服务的组织，它在几个州的多个地区提供服务。对于这家组织，财务上的一个重要的结果指标是总收进。总收进这一指标是大多数公司每个月均要检查的相当普遍的结果指标，然而，假如没有相应的记帐过程（影响总收进的众多过程中的一个）指标，那么，就很难猜测到公司每一个月会有怎样的收进。

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