尽管如此，在客户看来，一旦他们的重要的，或是昂贵的货物并没有在既定时间到达既定的目的地，那么，唯一应受责难的应是受理包裹的人。受理包裹这一步是一个至关重要的过程，应当确信所有与国际运输相关的、必要的证实文件都已齐备，由于它直接影响着客户满足度这一终极结果指标。同时，由于他们能通过产品/服务线和服务地点观察到这一资料，因此，当有影响客户满足度得分的过程题目出现时，也就不难加以特别关注了

　　寻求二者的动态平衡

　　最后一个例子是加拿大的一家主要财务机构，其业务遍及全世界。它所密切关注的一项可操纵的结果指标是生产力与本钱治理，出于战略考虑，定义为每位员工回报率。换言之，在一位员工身上每投进1元钱，是否能得到大于1元钱的回报呢？基本上，这个组织考虑的内容相当于人力资源平衡表，它希看能够从其大多数的战略投资中获得比均匀收益多的回报。

　　至于直接影响生产力这一结果指标的过程指标，该公司跟踪交易过程中的变量，诸如本钱、效率、速度或周转时间。尤其是，对于这家提供财务服务的公司来说，一个关键的可操纵的过程指标，即对其总体生产率结果指标有重大影响的指标，是交易周转时间，或者说其完成一系列常规的或标准的财务交易所需的时间。经验老到和练习有素的员工显然能够压缩交易过程的容许时间，因而进步对公司的回报。

　　同样的，组织显然也意识到，一名练习有素的老员工与关键结果指标的终极绩效，比如每位员工回报率之间，有着直接因果联系。因而，再一次地，寻求过程指标和结果指标之间的平衡会让你更广泛地了解得分情况，使得组织谨慎地选择正确的改善行动，以取得他们所需要的可量化的成果。

　　将绩效衡量和报酬系统结合起来，能够确保合适的激励措施坚定地实施，从而推进合适的保证质量和客户至上的行为。其它一些治理机制，比如奖励和认可、绩效治理以及内部沟通也需要与指标系统牢固地联系在一起，这样，所有的强化手段共同发生作用，推动公司的文化朝着新的绩效和能力标准努力。可以非常明显地看出，激励报酬机制是可以将报酬和可量化的绩效联系在一起的最好手段。

　　通常，一个组织会选择3到5个关键绩效指标，并且将在一定时期内这些指标的改进与激励报酬结合在一起。比如，假定组织的战略目标是进步收进，那么，激励报酬计划的一部分可与在某个协议的底线基础上进步多少百分点进行挂钩。假如，总的报酬计划包含80%的基础工资和20%的奖励工资或可变报酬，那么，20%这部分可以均摊或以一个权重的方式对这3到5个关键绩效指标进行调节。一旦正确的量化指标被选作激励报酬的基准时，它们将对员工行为产生重要的影响。

营销广告策划网(www.ideatop.net)