假如以员工满足度作为考核指标，轻易发生舍本逐末、吃力不讨好的结果。记得我以前工作过的一家公司，我们为员工免费提供下午茶，开始员工反应非常积极。但一段时间后，员工口味变化，抱怨就产生了，同时还带来了用度的迅速上升和时间的浪费。这一结果与公司希看借此增加员工间的沟通初衷产生了偏差，而当公司治理层最后不得不取消这项措施时，又引起了员工满足度的急剧下降。所以，人力资源部分的目标应该是为企业增值，通过员工个人的优化（指通过吸引、保存、激励、发展员工、提升其工作热情和工作效率，使员工个人始终处于最佳状态，业绩不断进步）和组织团队的优化（指通过参与企业的业务决策、组织决策、企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司节约本钱、增加产出），让企业价值提升。

　　如同对待销售、生产、财务部分一样，对人力资源部分的评价也必须以它对企业增加值的贡献为出发点。固然对人力资源部分效益定义的衡量不如其他部分那么轻易和直接，但应该是可以做到的。

　　不能以直接的经济指标来衡量

　　王克宇世纪联融企业咨询有限公司资深顾问

　　这是一个很有意义的话题。正如上面两位人力资源经理的熟悉存在较大差异一样，在不同企业对人力资源部的定位可能会有不同答案。

　　事实上，任何一个组织，设置部分的终极目的都是为了增加该组织的价值。当然，不同的组织其价值体现方式并不完全相同。企业作为一个经济组织，其存在的终极目标是为了盈利，为了获得股东权益的增值。企业设置人力资源部分的目的也是为了增加企业的价值，但这并不意味着企业设置的每个部分都会直接为企业创造价值。我们知道，企业作为一个系统，各个部分必须协调运转，发挥各自的职能，从而终极实现企业的经济增值目标。人力资源部作为企业的一个职能部分，其对企业的价值增加的贡献是间接的，而进步员工满足度恰正是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段。

　　所以，两位人力资源经理的熟悉都有其可取之处。不同的是，张其军的观点是重视人力资源部分发挥作用的途径和手段，即对人力资源的各个职能进行分解和确认考核指标，具有很强的可操纵性；而戚齐则是看到了人力资源部分的终极目标。以人力资源部对企业的价值贡献作为对人力资源部的评价并没有错，但要具体落到实处，就不能使用这种大而化之的评价方式。必须熟悉到，人力资源部是企业的职能部分，是企业的本钱中心，其对企业的经济价值贡献是间接的。

　　所以要对人力资源部分进行考核，就不能以直接的经济指标对其衡量，而应该从其承担的各项工作职责，如建立完善的人力资源治理体系、有效执行人力资源治理制度、薪酬福利体系和激励机制的建设、人才培养和员工培训、与其他部分进行工作协调和配合等方面进行衡量，使人力资源部分真正发挥其应有的职能作用。

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