2、当需要加以探讨的领域确定之后，下一个题目就是现行人力资源治理方式是否有助于或有碍于组织的整体战略了，在这里起用一个评分系统来进行评判。

　　3、若要把人力资源治理的其他方面也包含进来，可对表中每行的标题做相应的修改。对在每一个标题下留有的空间可加进一些细节，如：在标题“薪酬系统”这个大标题下，可以进一步细分出如下小标题，如最高治理层、第一线治理职员、销售职员、以及车间操纵职员等。对“治理培训”这个大标题也应进行类似的细分。

　　特别提醒：该表的内容应与组织的不同需要相关联，所以，它对于不同的组织来说应该是不尽相同的；而且该表所提供的是一种总结性的方法，不应把它看作简单的表格填写。运用这种工具者不但要懂得所考虑的人力资源题目，而且还要懂得作为这些题目参照系的战略背景。显然，两种知识缺一不可，否则，该方法不会有多大效果。

　　尚洋电子公司人力资源治理工具

　　人力资源治理部分的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源治理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中往，才能创造自身工作的价值。人力资源治理职员，必须为企业的增值服务。

　　尚洋电子公司是一家以系统集成和软件开发为主体业务的高科技企业，在保险领域享有较高的著名度。在业务方面，它的策略是“以软件为主、提供全面解决方案、强化优质服务”。但是，在快速增长过程中，像很多高科技企业一样，尚洋公司曾经被人才流失、顶尖人才难以成林、新任主管重业务轻治理等题目所困扰，也曾出现过员工不满、客户抱怨的情况。分析过往几年的经验和失败教训，公司治理层在往年的总结会上达成共叫：“客户的需求决定着公司人才的需求，组织与队伍的稳定是满足客户需求、实现客户增值的基本保障，良好的人才机制是企业发展的根本动力，人力资本的增值必须高于财务资本的增值”。于是我们确立了尚洋在人力资源治理方面的战略职能——让客户、股东、员工三方共赢，即“3W原则”（Win-Win-Win）。日凡人力资源治理则主要围绕着“三个增值，三个满足”这一核心思想进行变革，即人力资源部的工作要能使客户增值，使公司增值，使员工增值，目的是要让客户满足，让股东满足，让员工满足。

　　为实现上述职能和目标，公司加大了对人力资源开发的投进，并在人力资源部的职员配备、培训经费、咨询用度、员工薪资福利调整方面予以保证。人力资源部的职责，开始从发工资、收集简历、选择培训课程等传统的人事治理，重点转移到人力资源开发、提升公司业务价值和核心竞争力的内容上。人力资源部的员工也从日常办公室工作中，体验到了工作中所蕴躲着的高弹性、高含量的业务增值潜力。其主要思想是，通过员工个人的优化工作和组织团队的优化工作，来改善职员和组织的效率，从而进步企业的劳动效率（劳动生产率）。

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