换角度思考

　　那么怎样才能确定相对全面且公道的裁员标准呢？我们不妨换一个角度来看。对公司来说，做出裁减或留用的决定是为了更好地发挥人力资源的最大效用，包括发挥员工个人的最大价值和整个职员队伍的整合效应。因此，我们可以把关注点从原来的“要裁掉什么人”转移到“未来需要什么样的人才队伍”上来，确定什么样的职员是我们要保存的，具体可以从三个角度来判定：业绩、能力和职员差异性。

　　角度一：员工以往的业绩表现

　　固然上文提到了员工的业绩表现作为裁员的唯一标准有不妥之处，但考核结果仍然不失为考量员工的一个重要角度，特别是在系统化地开展绩效考核工作的公司。在运用以往的绩效考核结果来判定该员工未来可能的绩效表现时，需要重点关注两点：

　　（1）绩效表现的稳定性。那些时高时低的考核分值很可能是受了偶然因素的较大影响，或者说明该员工的工作状态不够稳定。因此，在有条件的情况下，尽量参考多年或多期的绩效评估结果。

　　（2）对绩效目标和行动方案的执行力度。除非是同一的绩效目标，否则无论在设计绩效治理体系时如何科学和严谨，都难以避免不同部分和岗位之间目标实现难易程度的差异，因此不能单纯根据考核分值往识别真正高绩效的员工。高绩效员工的显著特点是能够根据确定的业绩目标提出公道的行动方案，严格执行和上级充分沟通的方案，并且根据实际情况确定行动方案调整的必要性，假如需要调整，则与上级开展新一轮计划、执行、审查的循环。因此，经理在评估下级员工是否高绩效员工，更应该关注他/她对计划的执行力度和及时纠正偏差的反应速度，具体可以从考核期间的定期绩效面谈纪录中获得相关信息。换句话说，就是更加注重员工在过程中的动态表现，而非作为终极结果的数字。

　　角度二：员工能力和未来业务需求的匹配

　　在人力资本对于竞争越来越重要的市场环境下，建立一支与业务发展所需能力相匹配的人才队伍显得尤为重要。简言之，就是根据公司战略和业务发展的需求确定对人才队伍的总体能力需求（对公司最重要的能力是什么，例如：学习和创新能力，或者是客户关系建立和维护能力等，取决于不同的公司战略定位）和各岗位系列的具体能力要求（例如：对工程项目经理岗位所要求的项目治理能力等），然后识别具备或者接近具备这样能力的职员，放在合适的位置上，并进行持续的培训和发展。假如用在裁员工作中，则见下图：

　　根据能力鉴别符合未来岗位需求的职员需要有良好的能力治理基础和较为充裕的预备时间，更加适合于主动推行流程优化或业务逐步转型而使岗位和职员结构性调整成为必须的公司。这类公司对于因结构性调整而导致的裁员有着更充裕的预备时间和治理更细致化的需求，同时也提供了更好的治理变革契机。而对于那些迫于经济和市场压力而进行裁员的公司，多数并没有很长的预备时间可以斟酌考虑，夸大的是“快刀斩乱麻”。因此，只有已经建立了能力素质模型进行了日常治理的公司才能较好地从能力角度对员工进行裁减或保存的判定。

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