企业的资源观以为企业的持续竞争上风只有通过稀缺的、竞争对手难以模仿的价值创造过程才能获得。传统的竞争上风来源如自然资源、技术、规模经济等能够创造价值，但它们日益变得易于模仿。人力资源治理可以帮助企业开发具有企业特色的能力、产生嵌进企业发展历史和组织文化的复杂社会关系、产生内隐的组织知识而取得竞争上风。人才已经成为企业取得竞争上风的关键，企业对人才越来越重视，对人才的争夺也越来越激烈。如何吸引尤其是保存员工不仅是学术界探讨的热门题目，也是各个企业面临的现实题目。

　　员工保存治理的基础——胜任力

　　企业可以从员工胜任力的角度对员工保存进行差异化的治理。胜任力概念在治理科学中的应用始于MacClelland和Boyatzis（1982）的《胜任的经理：一个高效的绩效模型》。员工胜任力是个体的潜伏特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色的方面，或者他/她所运用的知识体系，包括表层的基准性胜任力（知识和技能）和深层的鉴别性胜任力（动机、人格、社会角色、自我形象）。

　　胜任力有3个重要特征：1.与工作绩效有密切关系，甚至可以猜测员工未来的工作绩效；2.与任务情景相联系，具有动态性；3.能够区分优秀员工和一般员工。企业都希看每个员工的绩效能够与最优秀的员工等量齐观，因此以胜任力作为员工保存策略基础的上风在于：使企业能有一种共同语言往讨论员工的选拔、开发、提升、绩效评估、薪酬激励等；同时能够有效区分员工类型及其对企业绩效和战略目标的贡献，从而能够成为员工保存治理的基础。

　　由于胜任力是构成员工保存策略的基础，因此确定什么样的胜任力结构就成为员工保存计划的首要任务。胜任力结构的确定方法主要有3种：

　　1.基于研究的方法，即分析高绩效员工与一般员工的关键行为，寻找出他们的关键差别，从而确定胜任力结构；

　　2.基于企业战略的方法，即根据企业面临的内外环境、机会/挑战、愿景和使命来界定所需的胜任力结构；

　　3.基于价值的方法，即根据企业正式或非正式的组织规范、文化价值来确定胜任力结构。目前应用最广泛的是第一种，但在动态的竞争环境中，单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的，因此需要采用3种方法相互结合的方式。

　　员工保存策略及其措施

　　员工胜任力的不同将反映在企业对员工的不同保存策略上。从战略和竞争上风的角度讲，胜任力可以从战略价值和独特性这两个角度进行评价。胜任力的战略价值指的是进步企业效率和效能、寻求市场机会、消除潜伏威胁的潜力；战略价值越高，企业对员工的期看值就越大，就越夸大员工与企业之间的长期承诺。胜任力的独特性指的是稀缺、专业化、具有企业特色的程度；具有独特性胜任力的员工在市场上比较少，模仿的可能性小，是企业竞争上风的潜伏源泉；员工的独特性越大，企业在培训、开发等方面的投资力度就越大，保存的可能性就越大。以胜任力的战略价值为横轴，以独特性为纵轴，就可以得到一个关于员工类型和员工保存策略关系的矩阵。

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