Dean进进某公司后有点找不到北。有事，A部分说“回B部分管”，B部分称不知道，让他找C部分。Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部分进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他，员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？

　　症状1：预备不充分

　　人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部分各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。

　　事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么忽然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。

　　大夫：中国百胜餐饮团体资深人力资源经理Rebecca

　　诊断：员工对小V工作或质疑或冷淡，题目并不在小V身上。员工对工作分析实施者态度冷淡，有抵触情绪实在是员工对工作分析恐惧的一种表现。这个案例中，员工之所以对工作分析产生恐惧，主要原因就是事先没有作宣传动员。员工不清楚工作分析的原因、流程、目的，心里没底，自然对这项突如其来的工作不配合，对实施者也有不信任感。

　　处方：事前解释，明确目的假如小V所在的公司治理层决定要进行工作分析。那么就应该在分析工作实施前做好充分的预备与展垫：成立工作分析小组，制定计划、步骤，目的。工作分析的主要目的，通常是为了设计、制定高效运行的企业组织结构；制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平公道的薪酬福利及奖励制度方案；使得人尽其才。

　　假如公司的CEO能在全体员工大会上，告诉大家工作分析的目的；让他们明白，这是一个客观公正的调查分析，并不是针对个人，要裁员或者降薪。消除了员工的心理障碍，后面小V们的工作也比较好做了。另外，人力资源部也需要把工作分析的执行步骤、方法告诉大家，将流程公然，让员工心中有数。“鬼鬼祟祟”、神神秘秘轻易引起不安。

　　症状2：事后大地震

　　人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业治理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希看进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的治理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。

　　Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部分可是最忙的部分了，我一个人就要干3个人的活。”“我天天都要加班到9点以后才回往，你们可别再给我加工作量了。”

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