多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的职员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。

　　大夫：百安居（上海）治理系统有限公司人力资源主管Sabrina

　　诊断：工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。所以，之后还应该有跟进。但Luna的前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。

　　处方：及时跟进，适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源本钱，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定公道的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨询；这些都对员工有很大益处的。Luna前任的做法过于简单粗暴，给员工带来恐惧也不足为奇。最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是，千万也不能没有下文。假如这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。

　　症状3：题目大而无当

　　“请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的题目，Carol停住了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思考了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是空话。

　　不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”题目。原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不即是让人家来炒鱿鱼？只好同一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。

　　大夫：中国百胜餐饮团体资深人力资源经理Rebecca

　　诊断：要想了解一个工作岗位到底有什么样的工作内容、工作流程，从事该项工作的员工有怎样的素质和技能要求，工作分析小组需要采取各种方法，了解相关信息。与员工面谈是工作分析的重要方法之一。在面谈时就需要一定的技巧和方法，即提问要具体、细致。像Carol遭碰到的这样大而无当的题目是最忌讳的。由于这样的题目轻易引起员工不安，也得不到有效信息。

　　处方：稳扎稳打，刨根问底采用面谈法的时候，工作分析小组成员应该技巧性地提问，获得的细节越多越好。

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