我国中小民营企业的均匀寿命不足6年，企业膨胀发展后的忽然死亡似乎成为很多民营企业的劫数。

　　例如众所周知的巨人团体案例，史玉柱上世纪90年代初创业成功，一路“攻城略地”，急速发展，到1996年底彻底陷进财务危机；名噪一时的爱多公司成立于1995年，到2000年其总裁夫妻便因负债锒铛进狱。还有更多名不见经传的民营企业在这个不足6年的发展怪圈里以相似的模式遭遇着不同的败绩。这不是个别企业经营不善的偶然结果，而是我国中小型民营企业成长过程中一个有待研究解决的普遍题目，它的背后蕴含着深层的原因。

　　初创期的家族式治理

　　成功创业的中小民营企业在发展之初的3—5年中大多采取了一种相似的治理模式，这种治理模式具有一些典型的特征：所有者、经营者、精神领袖“三位一体”的企业领导者；以“血缘关系”或“朋友义气”为纽带的企业运营团队；淡化组织结构、夸大责任体系、采用“无边界”工作模式；完全的销售导向，快速进退、机会主义的市场策略；未建立企业制度体系，依靠信任和领导者权威约束成员行为；以企业领导者贸易直觉为基础的个人决策模式；以创业***和远景目标为主要的激励手段；控制权高度集中的直线式治理。

　　具备上述各项特征的治理模式，被治理学界称为“家族式治理”，它是一种非常有效的低本钱运营模式。

　　选择治理模式的惟一标准是企业的需要。民营企业在初创期面临的主要题目是生存题目，只有利于企业生存的治理方法才具有使用的价值。初创期的民营企业规模较小、资源有限、产品单一，显然，在这样的条件下套用一些经典的MBA治理教条往往是不太适宜的。

　　发展期的未雨绸缪

　　民营企业创业成功后，会出现一段相对稳定而短暂的“发展期”。

　　民营企业在“发展期”的基本任务有两个：一是捉住企业迅猛发展的机遇，有效地进步企业实力，适度扩大企业规模，使企业获得量的改变；二是从企业治理模式上下功夫，夯实企业治理基础，进步治理职员特别是企业领导者的素质，为企业在“过渡期”的质变做好预备。

　　从某种意义上说，民营企业在“发展期”必须做好未雨绸缪。企业领导者除了带领运营团队完成企业扩张发展的任务之外，必须为下一步的过渡期做好充分的预备，主要的工作内容应该包括：着力提升企业领导者自身的治理理念和治理水平；对创业团队主要成员进行有计划、多层次的培训；着手进行各级人才的引进和储备；实施公司财务等各方面治理工作的正规化建设；逐步酝酿和探索企业自身的文化理念。

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