应对过渡期的挑战

　　一般的说，迅速成长的民营企业在经历了一个相对顺利的发展期之后，很快进进一个非常危险的“过渡期”。这一阶段到来的早晚与企业发展速度相关，常见情况是在企业经营的第5-7年，或者在企业资本达到1个亿左右规模的时候。这也是中小民营企业的“死亡门槛”。

　　著名治理学家Larry E. Greiner讲过这样一句话：在某一阶段有效的治理惯例，也许会导致下一个阶段危机的出现。

　　在进进过渡期之后，企业的经营治理活动中往往会出现剧烈的震荡，这种震荡出现的原因是多方面的。主要来自：职员活动的压力，资金匮乏的压力，个人决策的风险。能否建立符合现代企业运作模式的决策机制，也是决定企业能否顺利度过“过渡期”的关键题目之一。

　　上述三个方面的题目只是民营企业在“过渡期”所面临的众多题目中较为普遍和重要的内容，每个企业由于行业、规模、经营方式不同，各自所面对的题目也千差万别。但是无论怎样的企业，都需要在“过渡期”完成一次彻底的治理变革。

　　过渡期的变革策略

　　引发“过渡期”治理变革的因素是多方面的。作为这场变革的发动者和控制者，企业领导人必须具备一个战略家的素质。

　　实施变革的策略可以简单地回纳为“渐进式”和“迫进式”两种。

　　渐进式是一种柔性的，由内而外，自下而上的演变，这种模式较适合于职员素质较高的企业。

　　相反，迫进式是一种刚性的，通过外部压力推动的变革。当企业基础素质较差，员工水平偏低时，职员的惰性和守旧心理会严重阻挠变革的进程，必须依靠外部的压力，彻底改变企业的治理体系和运作模式，形成一种强大的推动力，促进变革的真正实施。

　　完成“过渡期”变革的民营企业，其发展壮大的历程还远远没有结束。随着时间的推移，企业还将经历“规范化阶段”、“精细化阶段”和“国际化阶段”，甚至会转进“朽迈期”并寻求第二次创业。企业发展的境界是无穷的，但“千里之行始于足下”，我国民营企业必须认真完成最初三个阶段的发展任务，才有可能进进更为广阔的天地。

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