8.经理如何才能帮助员工完成他的工作？

　　9.员工是否需要学习新技能以确保完成任务？

　　10.员工和经理在年中就工作任务题目如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现题目？

　　目标应符合SMART原则：即具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相关的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于时间的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五项标准。

　　特别要留意的，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标治理卡里，由于那只能给经理带来更多的麻烦，陷进无法自圆其说的尴尬境地。

　　还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部分都是一个具体的绩效治理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共叫并进行考核。就是说，绩效治理应符合提倡什么考核什么的治理哲学。

　　第二步，对话业绩辅导

　　绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工进步业绩操纵能力，实现绩效年初所制定的目标。

　　业绩的辅导是绩效治理的一个关键环节，它贯串于绩效治理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。

　　业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？

　　1.了解员工的工作进展情况；

　　2.了解员工所碰到的障碍；

　　3.帮助员工清除工作的障碍；

　　4.提供员工所需要的培训；

　　5.提供必要的领导支持和聪明帮助；

　　6.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；

　　做绩效辅导时，经理应做到：

　　1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

　　2.定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

　　3.督促每位员工定期进行简短的书面报告；

　　4.非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；

　　5.当出现题目时，就所发生的题目进行专门的沟通（沟通包括正面的沟通和负面的沟通。）

　　在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

　　帮助下属改进业绩应成为现代治理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确熟悉业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。

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