我国企业对于人力资源治理工作的重视大抵缘于两个方面：一是企业在实际运行过程中，由于人力资源方面的约束（比如人才流失、员工工作热情不高、员工素质达不到要求等等）导致企业经营碰到困境或者发展受限，二是从国内外很多成功企业那里得知人力资源治理是企业获得竞争上风以及取得成功的重要源泉，因此希看以这些企业为榜样，力求通过人力资源治理水平的进步，提升企业竞争力和赢利水平。但是，很多企业在非常积极地学习了各种各样的人力资源治理经验和技术之后，却发现自己的人力资源治理水平依然没有明显的改善。很多企业的老板和业务经营治理职员在这个时候往往会抱怨本企业人力资源治理部分的人不够专业，能力不强，或者是工作不得力。而与此同时，企业的人力资源治理职员则抱怨说自己的工作根本得不到老板和业务部分的支持，尽管自己制定了很好的制度和政策，但是到了业务部分那里，甚至到了企业的最高领导层那里，他们却往往不是根据当初设计这些制度和政策时的意图往操纵，结果导致自己辛辛劳苦做出来的东西最后却成了摆设。

　　事实上，真正意义上的现代人力资源治理确实并非是人力资源治理部分一家的事情，它是企业中的全体治理职员都应当承担的责任，其中也包括企业的最高领导者。

　　企业领导者的四大角色

　　首先，一家企业的人力资源治理工作开展得是否有效，对于企业的经营是否产生了积极的支撑作用，在很大程度上取决于企业领导者本人对于人力资源治理的理解以及在其本人的日常工作中是否切实充当了自己作为企业中的“人力资源治理第一人”的角色。对于一个企业的领导者来说，他在人力资源治理方面应当至少扮演好四大角色。

　　一、战略制定与外部资源获取者

　　即企业领导者应当为企业的未来发展和经营提供明确的战略方向和方针指导，并尽可能地利用自己的身份、地位、社会关系等等往为企业战略目标的实现争取尽可能多的外部资源。也就是说，要为企业的人力资源治理指明方向，明确人力资源治理所要达到的终极目标，以及需要用一支什么样的队伍往执行这种战略，实现这种目标。

　　二、中层治理职员的导师和教练

　　一个企业的发展和强大一定是靠一个凝聚力强、各有所长且通力合作的核心治理群体来支撑的，而不是仅仅靠老板个人的能量。

　　老板并不一定在市场营销、财务、人力资源、生产等方面都比自己的下属强，但是假如他治理得当，那么这种群体的气力通常都会比他一个人往拼命工作的效果和结果都好得多。因此，作为一个企业的领导者，他的另外一个重要工作内容就是通过选拔、培养、评价、激励等手段，培养起一支认同公司的文化和战略并具有高效率的治理团队。

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