三、企业文化的塑造者

　　浓厚的企业文化不仅能够弥补硬性的制度、规定以及严密的监视在解决很多题目时作用的不足，降低企业内部的交易本钱，进步企业的运作效率，而且能够在员工的吸引、保存、激励以及开发方面起到非常重要的作用。而企业领导者本人在一个企业的文化塑造过程中所起的作用是至关重要的，甚至可以说，一家企业的文化在某种意义上就是企业家的文化。因此，企业家本人在企业文化的建设中一定要花一定的时间和精力，并且要运用多种不同的技巧，尽可能地利用各种可能的时间和机会来实现与员工的沟通与交流，传递公司的价值观和理念。

　　四、自我开发者

　　企业领导者的另外一个特殊角色就是对自己进行开发的角色。作为一位企业领导者，尤其是那些过往曾经有过骄人业绩和成功经历的领导者，轻易走进固执、僵化和拒尽新思想的陷阱。成功很轻易使他们对自己已经形成的治理模式和思维习惯坚信不疑，终极落进到“过往对的东西将来一定还会是对的，过往这样做成功了，将来这么做也一定还会成功”这样一个误区之中，结果变得盲目自信，听不进其他人的意见，对待下属的创新建议漠然处之，甚至以粗暴的方式进行打击。

　　人力资源治理四大功能中的四大分工

　　实际上，我们在企业做人力资源治理咨询的时候发现，很多企业存在的治理题目，比如部分职责不清、部分经理的治理能力不足、企业内部的收进分配不公道等等，其终极的根源并非在员工，甚至也不在部分经理，而是在总经理那里。但是我们的很多总经理却丝毫没有意识到，这一点不能不引起企业的重视。

　　企业人力资源治理的四大功能包括吸引、保存、激励和开发。而这四大功能的实现远非人力资源治理一个部分所能做到的。尽管很多人力资源治理方面的政策与措施确实需要由人力资源专业职员来制定，但是与企业员工天天打交道的究竟不是这些人力资源治理职员，而是每一个部分的治理者。从人力资源治理的四大功能进手，对人力资源部分与非人力资源部分经理的角色分工可以这样描述：

　　一、人力资源获取

　　人力资源部分的主要责任是：根据公司发展战略制定公司的总体人力资源规划；在非人力资源部分的协助下编制并修改和完善企业的职位说明书体系，尤其是在实际招聘前要留意核实拟招聘职位的各方面信息；配合非人力资源部分经理职员做好招聘服务等等。

　　非人力资源部分经理职员的责任包括：向人力资源部分提出本部分的用人计划，使本部分的人力资源计划与公司总体的战略规划一致；协助人力资源部分编写并完善和修订拟招聘职位的工作分析信息，认真界定工作职责尤其是任职资格条件；参与对求职者的口试并综合人力资源部分收集的资料，做出终极的录用决定。

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