有一位人力资源总监，上任一开始即承担着7家工厂的人力资源顾问的角色。这7家工厂已经非常老，员工懈怠，企业运作的本钱结构也很差。当时的运营总监考虑的首要题目是把7家工厂都关掉，然后建一家新的工厂，但这位人力资源总监并没有先顺着运营总监的意思往考虑新厂的人力资源，而是往参观考察了这7家工厂，他在研究了这些工厂的整个运营状况后，得出了一个结论：这7家老工厂都有很大的潜力。

　　为什么这样以为？由于他发现员工只是迷失了发展的方向，没有继续生产的动力。在这些员工的头脑中，以为马上要建立一个新的工厂，而这些老厂要被封闭，他们都面临着被裁掉的命运，所以对自己的工厂也没有什么期看。

　　人力资源总监就跟这些员工聊天，寻找他们的爱好所在，帮助他们寻找如何解救自己职业命运的出路。最后，人力资源总监得到了一些很积极的结果。带着这些结果，人力资源总监就和运营总监往谈。当人力资源总监见到运营总监时，在运营总监的办公桌上，已经摆上了对未来新工厂的一个远景，运营总监跟人力资源总监说，“假如你要保存这些老厂，除非它们能产生的生产价值比我的新厂大，那么我可以往尝试。”

　　人力资源总监又回到老厂的员工那里，他把运营总监的话转达了一遍，然后接着说，“假如你们愿意接受这个答案，愿意往做，我就愿意帮你们往找到如何做到的方法。”员工们接受了人力资源总监的提议，愿意接受人力资源总监的变革。首先就是裁员，然后在生产方法上也进行了改进，员工培训方面得到提升，薪资架构也发生了变化。同时，制定了很多标准，比如质量标准、物流标准、本钱治理方面的标准等等。最后，这些老厂重新焕发了生机，存活了下来。

　　整件事情对于运营总监来说，节省了很大一笔投资，他没有必要再往投资新的工厂。这位人力资源总监现在固然已经离开，但他知道他们又投资了一家新的工厂，不是由于封闭老厂，而是企业进一步发展之后产能的要求。那些老厂还在，而且运作状况还是非常好。

　　这位人力资源总监对于这件事情的总结是，假如当时没有运营总监愿意再给这些老厂一个机会，也不可能发生后来的事情。但是光有运营总监的同意而没有相应的人力资源治理职员往关心“人”方面的题目，也不可能取得成功。所以对于HR来说，不能只考虑“人”及“人的治理”这些方面的事情，还要注重经济效益，反过来说，运营总监不能只关心经济效益，还要注重人的治理，人力资源方面的事情。

　　故事中的这位人力资源总监就是现任美标亚太区人力资源副总裁麦雷先生，他的这段经历为他以后完成HR-COO-HR—COO-HR这种大跨度的职业转换提供了一个良好的开端。

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