四、考核绊住了治理者的脚

　　在企业的绩效治理的实践中，很多的治理者只是熟悉到了绩效考核的作用，以为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开，可以依据绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，以为做到这些就是做好了绩效治理。

　　所以，在企业具体操纵绩效治理时，断章取义地将绩效考核定义成绩效治理，一门心思地设计绩效考核表格，设计考核指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。你不能不说，企业的治理者在如何实施绩效考核，着实是下了一番工夫的，为了能够获得考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做关键绩效考核指标（KPI）。

　　但是做来做往，却总也逃不出考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式主义依旧十分明显，考核造成的经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的题目的依然存在，该解决的题目没有解决。

　　这样做绩效的路子，使得治理者就像被考核绊住了脚，无法前进和提升。

　　五、绩效治理，别让考核绊住了脚

　　考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定明确，他们不是绩效治理的全部，也不能根本解决治理中存在的题目。要使考核成为顺利的必然，成为受人喜欢的东西，过程的治理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核困难的关键。

　　不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的题目，树立治理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是治理出来，而非考核出来的。

　　建立P-D-C-A的绩效治理循环系统。所谓P-D-C-A循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效治理上就是设定绩效目标、持续不断的过程沟通、做文档记录、绩效考核、绩效治理的诊断与进步的五步一循环。

　　通过这样五步一循环的操纵，真正建立起企业的绩效治理体系，将绩效的关注点落脚在治理进步上，融进到治理活动的过程中，在企业治理者中树立绩效治理不是额外的工作，而是工作方法和治理方式的改变的观念。使治理者明白通过实施绩效治理是为了建立治理者与员工的绩效合作伙伴的关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效治理体系的操纵，一定能很大的程度上消除治理者与员工之间的对，营造一个共同创造绩效的良性循环的治理环境。

　　确立绩效治理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效治理，绩效治理在短期内可能受不到什么明显的效果，甚至可能出现一些不良的反映，受到一些外来的阻力。但是企业的治理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论，盲目判定。给绩效治理三年的观察期，以足够的耐心和爱心往培育它的成长，也许到了三年的时候，你想放都放不下了。

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