张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球著名的电子制造类企业M公司的个人电子消费品事业部?煵⒊晌?位于中国研发中心的工程师，M公司在全球拥有近5万名员工，但是由于低本钱制造带来的压力，公司决定剥离掉他所在部分的业务，并在张进进公司后的第四年，也就是两年前，与中国此类业务的一家领先企业L团体达成了出售协议，张大力也因此而成为被“转嫁”中的一员。

　　两年前，他与其他员工一样担心：熟悉了跨国公司先进治理文化的自己如何能够适应一个中国公司的文化，更为重要的一点：薪金上的变化也将受到严重的挑战，固然初期新公司声称不会改变薪酬福利，但是，两个公司薪酬体系的迥异的事实却依然安静地“躺”在原地；和其他同事一样，张也明白这两套体系终将融合，不过他对融合的方式抱着怀疑的态度。这期间，有大约20%的员工相继离职，并且得到了相应的补偿，但是，张决定观看。

　　同时，这场并购对于L团体副总裁、人力资源部负责人顾中是一个巨大的考验。并购整合的关键在于人力资源。除往隐性的文化融合，最为显性的、横亘在两个完全不同背景，不同制度的系统之间的就是薪酬，由于它是“利益”最赤******的表现，在任何一个组织内它都是敏感的，表面羞涩、内里激烈。如何确保从旧有的薪酬制度中过渡到了全新的体系之下，让张大力等人在底薪减少的情况下，仍然有留在新公司发展的想法，并让他们感到在这里还有更多提升的可能？

　　“招抚”五高管

　　事实上，在交易之前，顾中引进了第三方的专业人力资源咨询公司以及其他治理咨询公司和投资机构，共同研究了目标公司的人力资源状况，目的在于减轻收购后人力资源整合的困难：被并购的部分在全球涉及近6000名员工，其中近两成研发职员，和五成销售职员，剩下的是行政职员。顾中领导的“人力资源调研团队”对关键治理层的并购整合和保存方案开始进行具体周密的设计：其中包括新治理团队组织架构，高管薪酬，关键业绩以及激励机制和保存计划。并确定了并购团队中最为关键的保存人才：研发和部分销售人才，以及各部分一线、二线主管。

　　按照L团体高层的原有计划：M公司将会有5位高管参与到L团体新治理团队当中，交易公布之前，并购双方的高管间沟通的频率几乎“调高”至天天两次通话，而顾中的团队在这期间要做的，就是将被收购方高管的具体薪酬保持在最高的国际水准，这与L团体高管们保持着较大的薪酬差距，不过L团体一早就开始对这些人做安抚和沟通工作。有一点在高管们心中都必须达成共叫，每一位过度过来的新任高管在职位上都有相应的提升，在年薪上普遍保持与原有的一致水平，同时，适当调高了其福利分红的额度。

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