追求高绩效（HPO）和长期发展是很多企业和治理者的目标。一个企业能否长寿、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的战略能否得到有效的执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效治理体系。面对激烈的市场竞争，企业如何构建基于提升战略执行力的薪酬与绩效治理体系？笔者以为，关键需要解决两个层面的题目：一是如何将企业战略转化为各个系统、各个部分和员工的行动计划并被员工认可；二是如何强化员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。为此，企业需要构建一个基于战略的薪酬与绩效治理体系，发挥绩效治理与薪酬治理机制的战略协同效应。

　　首先我们先看看企业的绩效治理体系。

　　一、绩效治理的四个维度和二大体系

　　很多企业已充分熟悉到，只有员工素质和工作绩效的进步真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。不少企业不惜本钱，聘请顾问公司建立系统化的绩效治理体系，并投进大量的人力物力，维系这一体系的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效治理过程面临很多的题目与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系？如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系？如何平衡组织绩效与个体绩效的关系？为解决这些题目，我们将从绩效治理四个维度对绩效治理体系进行分析与构建。

　　绩效治理的四个维度是指从绩效治理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效治理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部分绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算治理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部分绩效主要体现在部分层面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部分KPI和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部分绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部分绩效和员工绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。

　　要实现企业战略绩效、经营绩效、部分绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，必须建立以KPI为核心的业绩治理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。

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