1、以KPI为核心的业绩评价体系

　　KPI指标不仅仅是员工的绩效考核体系，更为重要的它是企业战略治理的工具，通过对企业战略的有效分解，让每个部分、每个员工都明确，在公司既定的战略条件前，自己应该承担什么样的KPI，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。通过KPI分解机制，使得企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，将高层治理的战略压力都得到无依靠的传递。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。

　　2、以素质模型为核心的任职资格体系

　　任职资格体系具体包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格评价的关键在于对绩效行为标准的制定，而这种绩效行为标准又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准往指导自己的工作，就能够有效地进步工作业绩。通过将任职资格体系与员工的工资定级、绩效奖金和薪酬调整相挂钩，强化员工的绩效行为，引导员工培养企业战略所要求的核心专长与技能基于任职资格，有效的支撑企业的战略目标的实现。

　　二、基于绩效的薪酬治理体系

　　假如说不断改善企业的绩效治理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬体系就是实现卓越绩效的关键推动力。他的意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。在企业建立基于绩效治理的薪酬治理体系的过程中，必须解决好几个方面的题目：一是如何通过薪酬体系的利益动力机制实现企业长、中、短期绩效治理的平衡发展。二是如何通过薪酬体系的设计实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动，促使员工行为与团队绩效的一致性？

　　为了解决以上题目，企业需要通过四个方面构建基于绩效的薪酬治理体系，这四个方面的内容是：岗位工资体系、绩效奖金体系、薪酬调整体系和长期激励体系。

　　下面我们以某团体销售公司总经理为例说明基于绩效的薪酬治理体系在企业中的实际应用。

　　一、岗位工资体系

　　一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部分为岗位工资。

　　首先通过科学的岗位分析，明确销售公司总经理的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，进建立了销售公司总经理的岗位说明书。 在岗位分析的基础上，对销售公司总经理的岗位价值进行了科学有效的评价，终极得分为550分，处于公司薪酬等级体系（见图）的第四等，依次确定了岗位的薪资水平，岗位工资在5713—7688之间。

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