但是，国内一家同类型公司的并购失败史让顾中无法轻松下来：在合资初期，该公司为了保证稳定，保存了目标公司员工的薪酬待遇，但是，从业绩公告可以看出，在并购前9个月，该公司共有员工7825人，薪酬本钱为1.75亿港元；而并购的四个月后，该公司共有员工8072人，薪酬本***到3.62亿港元，薪酬本钱翻了一倍多。由于本钱吃紧，不得不仓促同一薪酬制度，这一硬性转变导致原来被并购方员工产生心理落差，纷纷离职。

　　顾中担心的是这样的事情会否在L团体内重演？

　　经过近一年的整合之后，各组织部分的架构基本完善，职员的整合也已经相对稳定。原过渡方案A＋B＝A＋B?熜枰?开始逐渐过渡到A＋B＝C的新方案，初步草案也已确定，顾中的团队此时的困难将是：如何对草案进行修订已形成较为完美的确切方案，同时将新的薪资制度“软着陆”。

　　旁观者说

　　站在关键点上的顾中和他的人力资源及薪酬治理团队究竟如何让新的薪酬制度“软着陆”？我们得到两类第三方的建议。韬睿咨询公司历安国咨询师：

　　在以上两种调研分析的基础上，治理层能够实施和与员工沟通薪酬体系的变革。由于市场分析可以帮助治理层了解在中国以及原有公司的所在地，他们需要支付什么样的薪酬水平，而员工调研的结果能帮助他们领会哪些需要改变，以及如何改变。这样的做法可以让顾中的团队联合其他部分实现新的薪酬制度“软着陆”第一步。

　　在整合完成到一定阶段后，新阶段的调查需要再次做预备，此时的目的已经不是在征求意见了，而是着重在满足度上，调查结果将会对某些出现重大消极抵触的环节上进行细微的修改，主要是取得员工的赞同。具体可以由人力资源部分会同薪酬委员会以及各部分的主管开始了新一轮全公司范围的调查，同时分部分与员工再次进行一对一的沟通，对于研发，销售等新公司接纳过来的重点部分，沟通的频率应当相应增加。

　　参照以前的经验，顾中团队可考虑如下的做法：将以前单一的工资结构（对非销售职员）转变为不同工作种别的差别薪酬结构和绩效预算，放弃了原有的传统薪酬等级，用3个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的10个要素，新的工资结构的工资级别由原来的25级减少到15级，取消所有对雇佣双方均未提供税务优惠的现金补贴，年终奖金的支付也确定了3个财务考核指标。全世界范围内的L团体员工都由10%或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。

　　NextStep治理咨询公司总监及高级合伙人周敏（曾为摩托罗拉的人事经理及全球薪资福利顾问）：

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