5位高管的快速加进很快为团队的稳定打下了强心剂，他们在过渡阶段的主要作用在于保持原有团队的稳定，并配合薪酬委员会对于薪资计划做进一步调查和调整。

　　金字塔的基座

　　顾中团队根据团体项目评估报告得知：目前的并购资金储备尚有能力承担被并购方所有员工近一年期的福利报酬，同时还可承担因部分职员流失带来的必须补偿用度，所以，并购伊始，公司对外公布：没有裁员计划，并保持M公司员工一段时间的薪酬福利不变。

　　根据整个人力资源整合计划日程，安定好治理层后，顾中决定在一年时间内，建立一个让大部分员工满足的薪资福利标准，但是有一点可以肯定：M公司的薪资水平不能作为制定大部分员工的薪资的参照。

　　在“保持原有薪酬福利不变”的承诺下，仍然有近1／4的员工相继离开，“新公司新的薪酬激励机制也许是自己提升的机会”，张大力还是决定再等一等，与此同时，顾中的团队成员和各部分主管已经分别开始找他们面谈，这让张大力们慢慢开始知道：自己被列进“核心成员”的范围之内。

　　由于此前L公司的薪酬体系几乎在顾中的全面把握中建立起来，所以，他们把这些与M公司的基层薪酬作了比较：在中国工作的M公司的基层经理，基本月薪为2万元人民币左右；而在L团体方面，负责地区公关方面的经理，基本月薪为8000元人民币。

　　大体上来说，L团体的职能部分员工的基薪高、奖金少，研发职员的基薪高些，奖金更多地和员工的发明专利、完成项目的情况挂钩。销售职员的基薪相对低些，可变性部分较大，不仅仅有销售佣金、年终奖、红包，连工资也是浮动的，每个季度都会有体现，执行起来非常严格。在薪酬激励上有奖有罚，就连总裁的工资都可以降。团体还会给达到一定级别的员工期权，大约80%的L团体员工拥有公司期权。

　　顾中团队对M公司的调研则显示：M公司是一种激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现。这种情况下员工的自我认同感强，假如自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，很多员工在这种情况下都会主动调整自己。

　　选择摆在顾中的团队眼前：随着L团体人才战略的调整以及人才层次的提升，团体原有的薪酬激励体系必须逐步适应行业竞争和企业战略的需求。M公司的薪酬激励体系代表着行业国际化的发展方向，并购后的新公司是否应当汲取M公司较为成功的薪酬激励体系？对L团体的体制进行修改？

　　顾中的团队再次对两个公司原有薪酬进行了具体研究比较，并利用两个月的时间尝试制订了新的岗位体系，薪酬及福利体系以及绩效考核体系的草案，试图通过职责梳理和评估、绩效考核和绩效治理办法，逐渐把同一职位级别的较低工资员工的薪酬和较高工资员工的薪酬进行调整，趋于内部公平和对外部的竞争力。同时，在考虑将原先没有的退休金以及中高层员工的福利基金等项目纳进到原有的体制中来，在固定额度工资上相应降低，增加灵活工资部分。

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