国内很多企业实行的绩效考核，实在只是绩效治理中的一个环节。完整的绩效治理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过往绩效情况的回顾，

　　甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效治理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。

　　年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的题目，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。“假如辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监视和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问LucyZhou这样说。

　　分则一：目标分解和制订

　　这是绩效治理过程中最初始的一个环节，指标设计是否公道，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内的尽大多数咨询公司在先容成功的绩效治理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共叫。“把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效治理很重要的增加值。”LucyZhou夸大。

　　根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是终极不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。“这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部分显然气力不足，一定要有公司高层的参与，才能够实现跨部分的推动。

　　企业提出的下一年目标，如要进步客户满足度、要进步治理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想团体在这方面的做法值得鉴戒。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部分，从部分主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深进到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。

　　“通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI.”林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，假如战略目标是进步客户满足度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡倾销数目指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当进步常客数目指标，促使理发师提升客户满足度。

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