又比如销售职员的绩效治理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应进步新市场销售额比例的指标权重。

　　分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了进步今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。

　　在设计指标时，LucyZhou会和部分经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列“行为标签”。“可以让员工了解企业对自己的行为期看，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。”

　　KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满足度、品牌影响等指标有时不易获取正确的数据。企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒说：“有一定主观因素在绩效治理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。”另外，咨询顾问们建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，治理者也不易于跟踪辅导。

　　分则二：绩效辅导和跟踪

　　所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们进步绩效。而这一环，正是目前企业治理者最为欠缺的部分。动态的绩效治理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，“咨询项目一结束，似乎这个绩效治理工作也就结束了。”

　　企业的绩效治理在这个环节中轻易走进多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。林光明指出，具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效治理注重的是，治理者和员工不是“考”和“被考”的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。

　　二是中高层治理者的参与感和治理水平不够，以为这仅仅是人力资源部分或咨询顾问做的事。事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权监视各部分的实行情况。很多经理人以为建立起一套系统就可以了，还是把绩效治理看成简单的考核。“似乎数据都是自动天生的，”LucyZhou说，“年终随便打打分，但是没有治理过程肯定会失败。”假如公司的高层领导自己不能以身作则做好部分经理的绩效治理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效治理失败的硬伤。

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