三是不重视治理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。数据缺乏，治理就无法进行，形成了一个恶性循环。孙永玲建议，尤其是规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操纵的跟踪工作量很大。但她同时夸大系统只是一个平台，治理职员利用平台进行治理的意识和能力才是最重要的。

　　分则三：绩效比较和考核

　　绩效治理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。在这一点上，由下属为主管评分的做法，一般不会采用。

　　传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效治理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效治理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，“这在与员工的沟通中就很难自圆其说。”林光明举例说，比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人逾额完成了更多，并不意味着他就要在排名中靠后。“这是两种理念的矛盾”，他以为假如一定要搞末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方想法让一个同事最落后，而不是自己努力进步。这显然不能达到企业促进绩效的目的。

　　分则四：绩效激励和发展

　　获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。“绩效治理是其他人力资源工作的基础。”顾问们指出，绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部分能够获得比较正确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，由于过往几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。“员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标。”孙永玲以为这样才能使整个体系运行圆满。

　　“而在多数的国有企业中，现实情况却并非如此。”林光明先容自己的经验说，即使部分经理评定员工的绩效很突出，但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会，那么显然绩效治理就无法达到预期效果。“所以企业市场化程度越高的，会越轻易在这方面获得成功。”

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