背景

　　我所在的IT咨询与服务公司实力强大，已经有了十年的历史，拥有员工五百人，在印度设有海外开发中心，在所有主要的IT市场上也都设有自己的海外办事处。公司内部的员工活动性非常强。在维持现有的员工队伍方面，公司可以说是记录平平。员工的生产力比较低，而治理层和普通员工之间的摩擦又经常发生。

　　有关这个题目的消息在市场上不胫而走，我们发现这使得公司很难吸引市场上和校园中那些有才能的员工的加盟。我们由衷的想要改变这种企业文化，我们也知道公司必须要扎扎实实的做些事情——我们要制定一项计划，一项能够迅速实现自我支持的计划，一项不为人事治理所驱动的计划。这项计划需要首先得到所有治理职员的支持，然后再逐级向下贯彻实施，在普通员工当中产生严厉的效应。我们要公然向大家公布这项计划，这样才不会造成谣言满天飞的局面，也不会让员工觉得它只不过是一场骗局。

　　目标

　　我们要在短时期内取得一些可以衡量的成果。我们需要制定出正确的目标和方法，这样我们才能够知道我们的努力是否取得了成功。我们从两个方面制定了目标：企业的目标和员工的渴看。我们希看在这两个方面都能够取得成功，不在任何一个方面进行妥协。

　　从企业的目标的角度考虑，我们制定的目标是：

　　使那些工作表现对公司最具价值的员工之间的摩擦率最小化。

　　进步治理层员工的生产力水平。

　　建立一种强烈需要“正确的态度”的企业文化

　　在招聘/提升员工所需要的知识、技能与态度三个方面的条件中，我们需要把态度放在最为重要的位置，接下来才依次是知识和技能。同以往那种只重视技能和知识，而把态度看成是可有可无的企业文化相比，这可以说是一个十分重大的转变。

　　从员工的渴看的角度考虑，我们想要确保下列目标的实现：

　　确保适当的员工能够得到适当的奖励，在员工当中建立起一种公平竞争的意识。

　　建立一种能够发现具有潜力的员工并且对他们进行鼓励的机制。

　　在一线、治理层和行政层等各个级别建立起领导基础。

　　先决条件

　　在正式开始实施计划之前，我们确定计划得到了行政治理层和董事会的支持。同时，计划的开支和时间预算也得到了公司的部分负责人的认可。我们在常规的季度业绩评估中建立了反馈与评估环节，这样一来，对计划的评估就不会与更为常规的业绩评估脱节了。

　　核心计划

　　正如大家现在所了解的，我们的核心计划主要是围绕着建立一支工作表现优异、工作潜力巨大的核心员工队伍而展开的，这支员工队伍能够推动企业的发展，减少那些抑制企业发展的因素——例如员工之间的摩擦，并且鼓舞员工的工作士气。计划的构思和持续实施是遵循着下面这些步骤进行的。

营销广告策划网(www.ideatop.net)