将核心计划融进业务文化

　　最后一步就是要将核心计划融进主流的业务过程当中。

　　计划在实施过程当中会面临严重的挑战。它必须赢得所有参与者的尊重，要在所有员工的心目当中建立起参加计划的愿看与需求，同时我们还要确保计划的实施能够为整个企业带来价值。

　　收益/结果

　　计划的实施为企业带来了多方面的收益：

　　它创造了一种公平竞争的手段——那些以前在大型公司团队里感到迷茫的员工现在可以感受到公平竞争的氛围了，企业在核心计划小组中的投资和严格的筛选标准为此创造了条件。

　　核心计划小组为进步工作效率提出了一系列的操纵建议。计划的参与者们开始对很多已经根深蒂固的做法提出了质疑。我们鼓励大家对这些建议进行探讨，并且给了核心小组终极决定权。

　　计划的实施帮助我们找到了真正拥有工作动力的员工。从多次的讨论中我们发现，有一部分员工对于工作中碰到的题目抱有正确而成熟的态度。我们可以把他们安排在关键的治理和领导岗位上。我们找到了需要弥补的知识和技能缺陷，并且通过一系列的培训计划来弥补这些缺陷。这些培训计划包括：成就动机培训（AMT），灵敏度练习，技术技能培训以及交流技能培训等。

　　计划的实施为企业在人力资源治理方面的实践创造了巨大的价值。员工之间的摩擦和生产力方面的题目可以通过从属于核心小组的多功能小组得到解决。核心小组中的员工摩擦率已经降低到了百分点的个位。

　　我们创建了一个模范小组，这个小组成了公司中其他员工所向往的对象。公司另外400名员工都希看通过加进这个小组而得到一些实际的好处：更好的工资待遇，更多的职责，更多的培训机会以及更为重要的——更多的同寅的认可。

　　核心计划的实施在企业当中创造了一种浓郁的争创优异工作表现的文化。任何一名核心小组的成员都无法得到永远继续留在这个小组里的保证。假如他们想要巩固自己现有的地位，就必须要不断的努力。正如核心小组成员之外的员工可以通过自己的工作表现和潜力争取进进核心小组的机会一样，假如核心小组的成员由于自满而停止了进步，他们也会失往作为核心小组成员的资格。

　　重要收获

　　降低员工之间的摩擦率，进步员工生产力的实践并不一定要在企业中心领导部分的推动下才能完成。由企业的人力资源部分或是高级治理层推动的此类实践并不总是能够带来好的收益。有的时候，最好是在职员分散的复杂环境中，在分布在各地的关系到不同的业务利益的企业的各个部分中来推行这种实践。建立一个模范小组，给他们足够的信任，让他们采取正确的行动。

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