员工思想调查

　　我们通过表格的形式对员工的思想进行了详尽的书面调查。通过调查，我们了解到了在企业、业务部分和公司在各地的办事处等各个级别上的员工工作热情与积极性的五个激发因素和五个抑制因素。了解到了这些情况之后，我们在更为细微的同业务相关的层次上制定了目标。换句话来说，调查的结果成为了核心计划的议程。

　　一级筛选

　　我们从整个员工队伍当中挑选出了一部分具备参加核心计划的资格的员工。为了使这个过程简单化，我们表示那些参加服务的时间达到了一年半的员工都具备进选的资格。我们以为，员工应该花费一定的时间往了解业内行情以及企业具体的业务事项，这是十分重要的，由于只有这样他们才能够在核心计划当中扮演有意义的角色。

　　二级筛选

　　我们使用众所周知的表现潜力表格作为模版。我们以为，尽管员工在过往的工作表现占有十分重要的地位，但是它不能单独的成为判定基准，必须要同员工的个人潜力联系起来考虑。例如，一个成功的地区销售经理（工作表现优异）并不总是能够成为一个全国范围内的销售负责人（由于他的个人潜力一般）。从本质上来说，我们想要了解的不仅是员工在过往的工作表现，还有他在未来可能的工作表现。根据这种表现与潜力相结合的判定标准，我们终极确定了100名员工参加核心计划。

　　实施计划

　　我们把核心计划的100名参与者召集到一起，开始了计划的实施。我们让这些参与者对包含四个阶段的计划有了一般的了解：

　　忘却——不让过往成为参与者们接受新思想的障碍

　　学习——把握新情况，了解新题目

　　治理——确保治理技能能够不断的得到改进和应用

　　领导——在参与者当中造就领导者

　　确定目标

　　我们以通过对员工的调查所了解到的员工工作热情与积极性的激发因素和抑制因素为基础，在公司总部、销售部分以及驻各地的办事处这三个级别上都确定了目标。这一目标的确定过程是非常不轻易的，由于我们既不想由于把目标确定的过高而让员工无法完成，也不想由于把目标确定的过低而让员工太轻易的就完成。我们也希看核心小组在实现目标的过程当中不碰到职能题目的障碍。

　　监控与分散

　　我们以为，计划实施的“方向盘”应该把握在能够在对事物进行治理的人的手中。我们不想让这个计划看上往像是由人力资源负责人或是CEO负责的。核心计划的负责人要走访各地区的办事机构以了解情况，对计划的实施进行治理和控制，在出现题目的时候提出公道的解决建议。

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