作为老板，要想留住核心员工，就必须认真对待诚信题目，慎之又慎，做到防患于未然。对于爱许诺的老板，应留意慎开金口，经常是老板当时顺口一说，事过以后就忘，但员工对老板的许诺却会铭记在心。因此，有经验的老板往往提醒自己不要轻易许诺给员工，或到开年终总结大会时公然问大家有没有尚未兑现的承诺，避免失信于员工。同时，老板要让人力资源部做好备忘录，做到有据可查。

　　招聘骨干员工：留意不要轻易允诺

　　一是股份。股份题目是敏感话题。由于一涉及到股份题目，就涉及到企业的最高权力题目，尤其是产权题目。有些老板在创业初期，把不值钱的股份随便送人，等企业做起来后股份值钱了，自己也把别人送到了小股东的位置上，进而导致股权纠纷，把很有希看的企业断送在股东的纠纷之中。

　　二是职务。创业初期，人力资源紧缺，随便许诺职务，一旦企业发展起来，需要更高级的治理职员时，发现职务原先已经许诺给某某了，结果引进高素质职员碰到了阻碍，引进了也会造成不愉快。况且企业的发展过程是螺旋式上升的，需要不断引进更高级的治理人才。

　　三是高额分红提成。它往往会造成本钱大幅度上升，由于作为老板在财务知识知道未几的情况下有些财务本钱轻易忽略，而实际上是必然发生的。

　　四是重大物质奖励。这也会加大企业的本钱，甚至后来做得更好的人也无法给予更高的奖励，或者通过奖励已无法起到激励的作用。

　　“负位”招聘：让“二流”变“一流”

　　固然每个公司都希看自己招来的雇员是最优秀的，但事实是那些最优秀的雇员往往也是最难留住的。所以我们不妨换一个角度，往招一些“二流”的雇员。而在他们进公司以后再让他们在工作中自然淘汰，让这些二流雇员用工作成绩来证实自己是一流员工。而到那时这些员工也会感激公司给他们的事业发展提供了机会，从而对公司忠心耿耿。

　　人们的实际能力，往往低于他所处的职位，这就是F斤谓的“负位”。适当的“负位”却是一种较好的激励方式，由于对更“高位”的追求，可以实现目前的“回位”；对“升位”的追求，可以把手头的工作干得更好。在人力资源治理中不妨适当地鉴戒“负位”理论，探索有益的人力资源激励机制。

　　传统的人事治理讲究能级对应原则，你有多大能耐就用到多大岗位上。这实在是一种静态人才治理观念，忽略了人的潜能。量才适用固然好，但并不能激发人的***，也不能最大限度地挖掘潜能。一个精明的人事主管，应积极创造“负位”，让B级的人干***的事，“跳起来摘桃子”，给予一定的压力反而会调动更多的积极性，激发人不断努力前进，创造更多的价值。

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