KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关职员对职位工作绩效要求的共同熟悉。

　　KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部分得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清楚的共叫，确保各层各类职员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效治理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，治理职员能清楚了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的题目，采取行动予以改进。

　　具体来看KPI有助于：

　　（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部分/个人的业绩指标

　　（2）监测与业绩目标有关的运作过程

　　（3）及时发现潜伏的题目，发现需要改进的领域，并反馈给相应部分/个人。

　　（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

　　当公司、部分乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

　　（1）把个人和部分的目标与公司整体的目标联系起来；

　　（2）对于治理者而言，阶段性地对部分/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

　　（3）集中丈量公司所需要的行为；

　　（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

　　二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法

　　目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中捉住主要题目，解决主要矛盾。

　　“鱼骨图”分析的主要步骤：

　　（1）确定个人/部分业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

　　（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

　　（3）确定关键业绩指标，判定一项业绩标准是否达到的实际因素。

　　依据公司级的KPI逐步分解到部分，进而分解到部分，再由部分分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部分、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

　　绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部分/公司贡献的大小。

　　三、KPI指标体系建立流程

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