200x年x月，我受m市食品行业的一家民营老总的再三邀请，聘我为m市的城市经理，针对该企业的目前的情况进行分析和整理、总结，将m市的市场重新调整，完全按照我的思路，建立该企业的样板市场，为公司树立一个窗口。

　　企业状态

　　企业构建：

　　1.企业的出生：该企业是在2001年组建成立的，老板s总是从事通讯、建筑行业起家的，由于对自己所处的这一行业的发展远景不很看好，一直想找一个好的项目，为自己的转行寻求一个切进点。

　　2.产品的由来：也就是在这样一个偶然的机会，s总发现食品行业的远景很远大，在看到可口可乐以及m市当地的一些著名食品行业的发展都非常的好，在和家人和朋友的商量下，没有对该项目进行科学的、细致的论证、分析的情况下，只是和公司以前的员工、治理者做了一个初步的沟通后，当然也许还做了一些其他方式的论证，总之，是在对该行业的生产、技术、治理、营销等很多方面完全不了解的情况下，投进巨资购买土地，修建厂房、购买设备、原材料，以及生产方面的相关职员的招聘。

　　3.在没有经过可行性的分析、市场调查、研究的情况下，盲目的将产品上市。

　　产品：

　　1.产品的品质：在很多的工作比较忙、乱的条件下，并且产品品质题目没有得到企业上下的重视，固然引进了食品行业的专业技术人才，但是上市的产品还是存在这样那样的题目，口感、质量随时都是摆在企业各个部分和各级员工中的题目，终极销售不佳，也将原因怪在质量上面等。

　　2.产品的质量：也既是上面提到的，没有引起相关治理层的重视，在产品上市前期，经常从市场上面反映出，产品的口感、质量等多个产品方面的原因，导致，做的好的市场由于产品质量的原因出现大面积的滑坡现象，而做的不好的市场，有紧盯住质量题目不放。

　　治理、思路、理念：

　　1.治理思路的不明确：也既是在对各个方面的人与事都不明白的情况下，产品的盲目推出，缺乏可行性的市场调查，再加上缺乏快速消费品行业类专业的销售治理和销售职员；企业的产品推广思路；治理思路等出现严重的偏差和与该行业背道而驰的局面出现。

　　2.产品的定位：在完全没有对产品的消费群体、消费渠道、目标城市等做出一个定位前，就将产品迅速的上市。使公司的销售队伍在市场上如一盘散沙，没有核心的定位，每个人按照自己的思路进行操纵。

　　3.营销队伍的混乱：在产品上市的时候，没有想过招聘相关的营销治理职员，而是将企业的负责生产的技术职员来负责销售工作，任命为公司的副总经理负责生产、销售，对于一个专业的技术职员，从来没有接触到销售工作的职员来说，直接从事的就是销售的最高层治理者，那么他的思路就将决定企业的生与死，对于企业来说，是不是太果断了。在这种模式的操纵下，对于销售队伍的组建，同样也会出现一样的错误，不同销售的治理者领导一个同样不同快消品行业的销售职员来负责企业最核心的销售工作，那么终极的结果会是什么？？可想而知……

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