市场困境

　　同大市是一个以采煤企业团体为经济核心的城市，仅采煤团体的员工就有4万名左右，消费能力呈现团体化。但是，由于矿与矿之间间隔太远，在矿业团体相关单位四周形成了一个个经济圈，所以消费市场无法形成一个整体，利用常规方式如广告、促销等产生的拉力效果很差。同大市当地没有啤酒企业，外来品牌以矿业团体相关单位为依托，凭借良好的人脉关系，占住四周商圈，形成了稳固的利益格式，因而同大市没有对市场起主导作用的经销商，经销商网络难以扩展。新来的a啤酒企业似乎进进了一个无法打开的死局。

　　经分析，a企业以为，要打开同大市这个市场，只有两条路：

　　一是寻找其他行业的渠道，让其兼营啤酒。这些渠道必须和啤酒有着相似的终端网络，例如白酒、饮料等快速消费品。可是，同大市快速消费品渠道格式类似于啤酒行业，很难利用它们往冲开竞争对手的市场。

　　二是自己培养经销商。寻找一些上风终端或较为弱小的经销商，通过对他们的培养组建经销网络。这样做的好处是，经销商对扶植自己壮大的企业布满感激之情，对企业有较高的忠诚度。市场开发验证，这个方法开拓出来的市场基础好，发展平稳。但要求候补经销商的实力、影响力等必须达到一定上风，否则培养三五年也不会有什么起色。

　　作为a啤酒企业的销售经理，在同大市调查市场时，我留意到这样的终端，就是矿业团体相关单位的食堂、宾馆。它们的服务对象是企业几万名员工，这些员工正是啤酒的目标消费人群，它们每年的啤酒销量都十分惊人。这些食堂已具规模化，有些已更名为餐饮公司，它们由一个个档口组成，有的能占据一层楼，就像饮食一条街，里面人头攒动，生意十分红火。

　　各档口虽是自主经营、自负盈亏，但由食堂的承包经营者进行日常治理，他们有很大发言权。假如能让食堂经营者全力做我们的产品，拿下所有销量，总销量将是一个不小的数字。

　　寻找契机

　　我们假如能发展食堂经营者做经销商，使他们把销售我们的产品变为自己生意的一部分，必然可以使食堂经营者彻底地进进我们的阵营。我们则可以通过他们在当地的人脉关系，对市场进行辐射影响。对于这些经营者来说，少了渠道环节的剥削，能够获得更高利润，何乐而不为？

　　我们安排业务员与这些食堂经营者进行沟通，意想不到的是，他们对经营我们的啤酒不感爱好。主要有两个原因：一是他们没有经营过啤酒，对收益难以预料；二是食堂效益较好，啤酒销售所产生的利润对他们难以产生***力。谈判的希看很渺茫，开发计划就此陷进停顿。

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