“一家企业发展到5年靠的是机遇，到10年靠的是企业家的个人魅力，到15年靠的是企业治理，到20年靠的是企业文化。假如能发展至50年，唯一的核心动力就是信念。”

　　回顾起18年创业的风雨历程，上海荣臣博士蛙（团体）有限公司总经理钟政用颇为感慨地说。

　　坐落于外高桥保税区的荣丽大厦，见证了钟政用的创业历程。当年他曾融资50万元使一家濒临倒闭的外贸企业“起死回生”，掘得了公司的“第一桶金”，然后又用短短几年树立起“博士蛙”品牌，公司资产发展至2亿多元人民币。如今，钟政用正鉴戒迪斯尼模式，努力构建由实体、网络、邮购组成的立体式营销网络，“为孩子提供欢乐”则是其坚定不移的信念。

　　每个员工都在让企业负债

　　1987年，还在上海农工商团体工作的钟政用，偶然听说有一家做外贸加工产品的企业，因连年亏损，濒临倒闭，有意抛售。他当机立断，向银行贷款50万买下了这家企业。对于当年创业的艰辛，钟政用不愿多提，他只是轻描淡写地说：“当时我只是尝试，结果捉住了一次机会。”

　　钟政用发现，合资企业可以享受众多优惠政策，而且可以通过外方将产品销往海外，可谓一举两得。他便精心选择了一家日本企业，成立了中日合资的上海荣安针织有限公司，“当时正处于向市场经济的转轨期，市场需要什么，我们就生产什么。资金不够可以往找，企业内部机制不灵活就往改，技术落后就夸大创新”。

　　针对当时企业缺乏本钱意识的状况，钟政用提出了“负债员工”的理论，意思是说公司里的每个员工在进进企业后，实在就是在负债，由于公司必须为其消耗水电、场地以及各种本钱，这些支出终极都将计算在公司账目中。这个理论一出来，员工们一片哗然，但经过一段时间的运行，企业本钱支出大为降低，员工们终于明白了他的良苦专心。

　　“市场已经等不及了”

　　既然在市场中打拼，就要巧妙、充分地挖掘市场。钟政用对记者说：“市场拓展、团队治理这些只不过是企业家的基本素质，发现市场需求、满足需求才能真正体现企业家的水平。”

　　假如以此标准来衡量钟政用，他无疑属于那种“有水平的企业家”。1995年，钟政用的公司年出口额高达3000万美元，当很多人还沉醉在外贸加工带来的丰厚利润时，他却感觉到竞争日益加剧带来的压力：在原材料价格与劳动力本钱日渐走高的情况下，单纯做外贸的道路将日益困难。

　　钟政用反复在想：外贸业务已经为企业赚到了“第一桶金”，是时候创造自有品牌、搭建营销体系、生产高附加值产品了。经过考察，他决定制作童装，由于这样所需原料少，利润高；而且更最要的是，在中国的10多亿人口中有3.6亿是儿童，但国内儿童服装市场上，几乎所有的著名品牌都来自美国、日本等国家。

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