实在答案并不在于是否值得给员工培训，培训的投进肯定会为企业带来收益，题目是怎样进行培训治理才能使企业的培训资源不至于打了水漂。

　　案例

　　这是一家中外合资的航空企业，由于航空业技术职员专业性强，人才市场供给量少，因此公司在成立的第二年年中便选派了57名员工到外方公司总部接受为期3个月到7个月的培训，这些人占公司总人数的23%；占技术职员的35%，应该说公司对员工的培训是非常之重视的。

　　然而，两年之后，公司在对员工的流失状况进行分析时发现，在所有因个人发展原因离职的员工中，有72%来自这批曾接受过海外培训的员工！而且这些离职员工均匀为公司服务的时间仅为23个月（含培训时间）！

　　当这个分析结果出来之后，无论是中方治理职员还是外方治理职员都无法接受这个事实。固然大部分员工赔偿了相关的培训用度，但这些人的离职对公司来说，无疑是一次“地震”。公司对优秀人才的培养难道错了吗？为什么对员工投进的培训越多，员工的离职率越高？培训真的能够成为吸引员工留住员工的手段吗？

　　分析

　　造成培训资源浪费的原因是多方面的，具体表现在：

　　a、企业治理者或老板对培训的重视程度和熟悉程度。

　　b、培训目的不明确。

　　c、培训的计划性和系统性差。

　　d、错误选择参加培训的职员。

　　e、培训方法选择不当。

　　f、培训效果缺乏监视和评估。

　　以上种种原因终极导致了企业的培训用度被白白地浪费，或者没有达到预期的目的。作为企业的治理者或老板，当他们看到企业的资源被这样浪费掉了时，可能第一个反应就是削减培训开支，这样就造成了一个恶性循环：培训用度支出减少，员工的技能得不到进步，市场竞争能力下降，企业的经济效益下滑，培训用度的支出进一步减少……

　　怎样才能将企业引出这样一个“怪圈”？根据以上培训出现的题目，可以采用以下的解决方案，当然这些解决方案在实际操纵中要灵活应用方能达到真正的效果。

　　A、重新熟悉培训

　　假如在企业有良好的发展机会，没有谁愿意跳来跳往。因此，公司的高层治理职员在制定员工培训策略时，要将对员工企业核心价值观、经营目标、企业文化内涵的培训纳进培训体系，同时也将职业生涯规划纳进到培训治理系统中，只有这样才可能避免企业成为为竞争对手培养人才的学校。在Intel公司，新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，很大部分是讲Intel的文化，具体先容Intel的方向是什么，战略是什么，通过这种熏陶使员工认同公司的价值观，与企业真正融于一体。

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