2，销售配额（俗称销售计划指标）没有起到激励销售员的作用。首先主要是分配不公道，每个销售员（俗称业务员）的销售计划指标都是20万，这种一刀切的分配销售计划指标的方法极不科学，看似同等实际不公平。案例中的跟单员属于售后支持职员，外贸跟单职员却有6万的销售计划指标来考核，而内贸跟单职员却没有销售计划指标。这就难以激励销售员的销售士气。其次对于新产品A，则根据销售实绩乘以系数来分配销售计划指标，内贸的系数为40%，外贸的系数为100%。作为外贸公司这实际上是在鼓励做内贸，比如销售员张先生做内贸，每月销售指标配额为20万，假如某个月A产品实绩为10万，那么实在际销售指标配额为4万，销售指标总配额为24万，假如B产品的销售实绩为10万，那么张先生的销售实绩为20万，销售指标配额的完成率为83.3%。外贸销售员李先生，每月销售指标配额为20万，假如某个月A产品实绩也为10万，销售指标总配额为30万，假如B产品的销售实绩也为10万，那么李先生的销售实绩也为20万，销售指标配额的完成率为66.7%。同样的销售实绩，只是内外贸区别，销售指标配额的完成率就不一样，结果扣除的薪金所得也不一样，外贸的销售员被扣减的薪金多，谁还会快乐地往做外贸？按照卡尼曼损失厌恶效应与公平效应，外贸的销售员更痛苦。第三，该公司的跟单员只是做辞职销售员留下的单子，却也给予销售指标配额，同样打击了跟单员的积极性。最后，该公司的销售指标配额给人的感觉只是用于扣除薪金所用，而没有给予增加销售薪酬所用。即没有按照销售配额的完成率来安排销售提成比率。故这种方案给予销售员的信号就是雇主不信任销售员，雇主就知道扣除他们的薪金。

　　3，销售提成制度难以支持新产品的出口与国内开拓。在外贸销售员的提成中，按照总销售额计算，没有给新产品单独占竞争性的提成。故新产品的快速占领市场与快速提量难度极大，尤其是今年美国次贷危机、世界经济疲软的情况下。此时销售员自然会尽努力往做老产品B，由于老产品既熟悉又有老客户源，相比较而言，轻易做些。今年在外贸生意不好做的时候，很多公司开始重视国内市场的开拓，而案例中内销提成率只有0.4%，为外贸提成率的40%，其积极性受到极大的打击。

　　故这个销售薪酬方案难以支持这家中小型外贸企业的核心目标的达成，不仅没有起到激励销售员的作用，反而导致了销售士气和销售效率的下降。这家企业的销售员以这样的句子来描述其处境：身在酷暑中，心在冷冰里。

　　我国中小型外贸企业特点是公司的职员比较少，多半属于裂变式发展而来的，即原来在大企业做外贸销售员转变而成。他们拥有的是销售能力与客户资源以及产品渠道，但是缺少企业治理的经验与理论，人力资源治理气力也比较薄弱，很多中小型外贸企业甚至是夫妻公司。故用大企业的销售薪酬治理方法往指导他们，会遭到很多不适应。浙江大学外贸总裁实战班提供了他们提升销售薪酬设计能力的机会，也提供了他们相互交流与相互启迪的机会，这些外贸雇主非常开放地在一起交流，销售员的销售薪酬题目成为了他们交流的主旋律，也为笔者研究中小型企业的销售薪酬题目提供了很好的机会。笔者根据其交流的内容，以及对销售薪酬设计的研究，给予以下一些建议供中小型外贸企业雇主鉴戒。

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