对于公司治理层以及其他岗位员工来说，薪酬主要包括固定工资和浮动工资。固定工资是这样算的：按照岗位评估的方法，按每个岗位的重要程度、价值大小等因素确定相应的评估结果系数，比如，保安的岗位评估系数是44，人力资源专员的评估系数是47，营销总监的评估系数是55等。每级评估系数对应固定的岗位薪资标准，根据岗位胜任力的标准，每个岗位的薪资标准设定有相应的等级，比如，100%达到岗位评估标准，工资等级是8级，80％达到是7级，60％达到是6级，依此类推。

　　该薪酬标准较为固定，但随着市场的变化和企业的发展，也会根据一个阶段后进行适度调整。

　　而浮动工资，也就是绩效工资或绩效奖金，则是根据一段时间的业绩评定挂钩发放。公司对任何岗位的业绩都有量化指标，生产、销售类的以产量和销量来量化，像人力资源类等就量化成招聘、培训完成情况、员工绩效考核完成情况等等。业绩评定的周期，根据工种来定，比如生产类是每月进行，而销售和人力资源类可能是一个季度，也可能是半年。

　　在福利方面，公司为全体员工办五险，同时员工根据级别还享有不同数额的生日、结婚、生养、电话等各类补贴。在生产类的治理层中，享受工龄补贴。

　　另外，公司还对贡献大、能力强，并想长期留用的核心员工和高管实行期权激励，此举对于稳定高管队伍、吸纳优秀人才，是一个双赢的措施。

　　该公司薪酬实行半透明制，岗位工资标准是透明的，但是每个员工在哪个等级是保密的，只有自己知道。同时，公司内部禁止员工私下询问工资，这样做是避免公司内互相攀比，把员工关注点更多转移到自身能力的提升上。

　　□点评

　　石亚光：中国策励智业机构首席顾问薪酬体系是企业文化的一部分，并与企业经营战略、人力资源治理、生产治理、营销治理、财务分析等诸多治理项目相互结合、相互制约。但在实际现象中，相当一部分企业把薪酬治理单独突出表现，进行专案治理，这很不利于薪酬治理目标的有效实现。

　　先来看一下样本一：个案中，人力资源治理出现严重的题目，非常鲜明地表现了新世纪“地主老财”与‘短工’的关系，根本没有所谓的薪酬制度，折射出的是家族企业治理的随意性；样本二从理论上讲，似乎是很有道理的。但我以为，在中国文化背景下，假如没有严密的考核制度、强劲的执行力、积极的企业文化氛围的支撑，该套薪酬治理体系终极只能是流于形式：由于，第一、所对应的标准难以真正做到公平、公正、公然；第二、非工作表现的劳动报酬（返工补贴、合同续签奖金等），会增强部分员工的投机心态，不利于员工的稳定；样本三从专业的角度来讲，是比较贴近相关法律法规的要求且是目前很多企业在推行的一种方法。关键的题目是：行政治理职员的工作量会很大，有的企业起初为了体系的有效推动而增设岗位增加职员，终极反而出现了机构臃肿，工作效率低下等现象。

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